当IBM无法从单纯的硬件上赚到钱时，它就开始到处买软件公司，并把硬件、软件打包进服务，如今卖服务成了它的新动力，不过这让客户对它既爱又恨。
“信用卡业务是一种高密集劳动，银行大量发信用卡对后台管理系统提出巨大挑战，如果将流程进行创新，采用标准的模式，既可以降低成本，又提高信用卡从前台到后台的业务效率”，IBM全球企业咨询服务事业部合伙人吴钺说。“IBM不再是一个硬件厂商了，我们要做的正是帮银行将信用卡业务的处理流程进行创新、再造，我们卖的是服务”。
从卖设备到卖服务，其间IBM员工感受到了切肤之痛。“以前我们根本不担心饭碗问题，只要每天按时去上班，卖设备就能挣到大把钱，后来我们发现赚钱越来越难了，于是被迫寻找新的利润增长点，这就是卖服务”。孔丹的爷爷是喜剧演员，擅长讲故事的他在IBM工作了25年，现任大中华区副总裁、金融服务事业部总经理。
IBM2008年第一季度财报则是孔丹这番话最好的注脚：服务业务收入增长17%，达到146亿美元，占公司总收入的一半以上。软件收入增长14%，达到48亿美元，占总收入20%，而硬件收入正持续下滑，下降了7%，仅为42亿美元。在美国经济受次贷危机影响而下滑的时候，IBM服务业务利润的强势增长给了投资者很大的信心。
流程优化、再造 产品打包进服务
IBM的如意算盘始终在跟随着市场的发展而做出变化。
2003年中国银行与IBM签订一项建立信用卡处理平台的服务合同，整个合同长达4年之久，IBM负责的不仅是IT基础架构，而且负责对信用卡处理流程的整体优化，将核心发卡系统、收单系统、信用决策系统等27个子系统进行集成，并优化流程。2008年4月系统完成后，中国银行改变了分行发卡的模式，建立了总行发卡的信用卡系统。
“现在中国银行的信用卡系统在处理能力、整合能力和灵活性上都处于领先地位。”IBM全球企业服务部合伙人陈文说。
“过去只关心卖产品，而现在必须面对客户的业务问题，帮他们优化流程，创新商业模式”，“市场有需求，我们就必须响应需求。”陈文说，“过去只跟银行的科技部谈合作，现在必须跟科技部、业务部、采购部坐在一起谈”。
从卖大型机、服务器到打包产品卖服务，IBM推动中国现代金融业发展的同时，自身也在不断适应市场的变化，试图与客户形成一种水乳交融的关系。
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