记不清一共坐过多少次东航的班机，但印象最深刻的却有两次。一次是1998年第一次去美国，也是第一次搭乘国际航班。那时觉得东航的服务体贴、周到，是国内航空公司里最好的。另一次就在今年4月，是因时间所迫而在无奈之间选择了东航。花了两个小时的时间才冲出拥堵不堪的车流，而京沪快线的办票柜台前却同样是长长的队列。其他航空公司的航班基本正常，只有东航几乎全部晚点。原本应该晚上9点起飞的航班，滑向首都机场跑道时已经接近11点。
10年前，东航曾经是中国赢利能力最强、规模最大的航空公司。10年后东航却沦落为三大航空公司中实力最弱、负债最重的一家，更是被人称为“国内飞行员辞职最多、造成社会影响最大的航空公司”。4月爆出的“返航门”令东航的品牌与声誉一落千丈，现在恐怕很少再会有人在出行时主动选择东航，因为它已经无法面对乘客对一家航空公司最基本的需求：安全。
东航事件在媒体上引发了各种各样的讨论，从民航的管理体制、飞行员、乘客自身权利的维护，再到航空市场垄断与竞争中存在的种种问题。看过太多的报道和分析之后，跳入脑海里的却是一个被商学院里几乎所有学科教授反复讲授的案例——西南航空。商学院案例中的西南航空公司不是昙花一现式的短暂成功，而是传奇式的持续成功。虽然这样一个已经被教授们高度理论化、体系化的案例与企业实际的运营管理状况并不完全相同，但是当我们用人力资源的分析模型来解读东航飞行员返航事件时，我们会发现真正的问题来源于企业战略与组织能力的失衡，以及人力资源管理体系与方式的失败。
塑造了西南航空传奇式持续成功的，不仅仅是低成本、差异化的公司战略，更多地来源于以“ 低成本创造高价值”的组织能力，以及能够让每一位员工全身心投入、高效率工作的组织文化。看看美国几家主要航空公司的成本结构分析比较就会发现，西南航空公司的平均员工工资收入是同行中最低的。但是为了能够让航班在最短时间内再次起飞，机长、飞行员和乘务员会与行李搬运工一起工作。与绝大多数公司“客户第一、客户至上”的组织文化不同，在西南航空倡导的文化却是“员工是第一位的，顾客是第二位的，但是仍然得到优质的服务”。
中国的企业领导者似乎没有一个不关注组织文化建设的。东航也将自己的企业核心价值观概括为“精诚共进”，以体现东航与社会、股东、客户、员工利益一致，协调发展、共同进步。这些价值观似乎只停留在纸面和口号式的宣传中，身处“返航门”事件中的东航给所有人留下的是截然不同甚至相反的印象。缺乏责任感的员工背后，是缺位的绩效管理制度；飞行员大量辞职背后，是申诉无门的内部沟通体系和等级森严的层级结构。
企业的持续成功，不仅仅来源于正确的战略和有效的执行，更来源于匹配于战略的组织能力的塑造。真正能够改变员工思维模式、行为方式，使他们认同企业倡导价值观念的，不是口号式的宣传、宣誓，长抓不懈的思想工作，而是具体、有效的管理行动。
作者=李钿
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