撰文=丁凯 摄影＝楼晓宁
现在，让我们的企业经营者们利用1分钟时间，重新想象一下自己的身份：你是一个刚刚入职的80后，进入一家国际知名的大公司，对新的工作环境和同事既陌生又好奇，你睁大眼睛四处打量，尽可能地找人交谈，但似?/P>
似乎同事们都有些冷淡?/P>
你在邮件系统里发邮件询问你不懂的事情，却始终没人回复，这难免让你有点心灰意冷。直到你发现这一切都是自己那超过10000的工号惹的祸：在这家推行末位淘汰的公司，这等于公开宣布你是弱势群体?/P>
就像鲨鱼尾随鱼群，总要吞掉落后者一样，在这家公司里没有人有时间教你什么，即便有时间，别的同事也都担心教会了徒弟饿死师傅，大家是直接竞争的对手，生死有命，还是各赴前程为妙?/P>
严格推行末位淘汰的公司，往往有着与进行全员培训的公司不同的心理。前者用强者，而后者制造强者，这如同将自己放在地球的两极。对于渴望成长的80后员工来讲，他们将发现为推行末位淘汰的公司工作，就注定无法不为未来的成长担忧?/P>
80后员工拥有空前高涨的职场成功欲望。来自零点调查的数据显示，在学生、职场新人（基本上全部是80后员工）、成熟员工之间，对成功的界定中，职场新人将名利成就放在最重要的位置，占比72.5%，明显高于另外两个群体?/P>
因此，对于希望学习而又适应团队作战?0后员工而言，全程培训无疑更为先进，也更有吸引力?/P>
国内企业对于员工的培训通常局限于入职培训，之后的相当长时间内，培训则处于空白状态。而包括宝洁、松下、惠普以及海尔等在内的公司，则在很大程度上因为全面、全程的培训体系而吸引并留住了大批有潜质的新生力量?/P>
松下幸之助大概是最经常把“育人”挂在嘴边的企业主了。松下根据长期人才培养计划，开设了各种综合性的系统的研修、教育讲座，并专门开设了五大研修所。总公司还设有“教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校，分工各不同?/P>
松下设立了涵盖全部生产业务环节的研修班体系，包括接班人研修、技术研修、生产研修、营销研修等；而如果某天一位松下员工获得了海外培训的资格，那他多少应该庆祝一番，因为在外人看来，这是通往管理层的必经道路?/P>
让培训全面覆盖员工职业成长的各个环节，宝洁的做法是通过在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等各种培训手段，让培训从员工迈进宝洁大门的那一天开始，贯穿职业发展的整个过程?/P>
相对于宝洁和松下这样全面的大学院校式培训体系，更为经济和有针对性的是海尔和LG的做法。海尔信奉“急用先学”，其培训体系包括工人、专业人员、管理人员三条主线，每条线都有清晰的成长方向。而LG则把进阶培训作为一种需要通过竞争获得的权益，通过公平竞争来施行，这样做的好处也在于节省成本，同时由于是员工主动参与竞争，让培训变得更有针对性?/P>
除去制度化的培训之外，包括万科、明基等众多公司的通行做法是辅以指导教师（辅导员），对员工进入公司后的工作生活乃至职业发展提出指导建议，而麦当劳也推行了一种与之神似的做法：要求升迁者必须预先培养自己的接班人，否则升迁将不予考虑。这是弥补培训体系无法覆盖的空白点的绝佳方式?/P>
|
