NO.7夏新电子 净资产收益排名NO.1夏新 再升级 |
编辑：数商
发布时间：2004-8-10 |
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关注夏新的人总是为它每一步行动捏一把汗。\r\n从DVD亏损到转型手机的绝地逢生，从手机行业竞争过度到酝酿全面的3C转型，夏新马不停蹄，又同时充满着变数。\r\n紧绷的神经如同夏新的步履一样，来不得半点松懈。 2003科技百强之首的夏新电子以主营业务收入68.17亿元，净利润6.14亿元，每股收益为1.43元的业绩，仍然位列在2004年中国科技百强的第七名，而单从净资产收益率来说，夏新电子以41.98%的成绩位列最会赚钱的公司第一名。\r\n\r\n 对夏新而言这仍然是一份来之不易的成绩单。因为这个业绩正好是夏新最近一、两年调整的开始。在经历两年的高速增长后，夏新很清楚地意识到2002到2003的业绩爆炸式地增长不可能年年上演，面对A8手机突围后的市场，夏新李晓忠明智的提出调整发展速度，将重点转移到夯实基础，强化竞争力方面，他将2004年定义为夏新的调整年，并赋予新的年度经营主题词为“调整、整合、提升、执行”。对于调整一词的解释，夏新电子用了“主动调低公司的发展速度，以求蓄势待发”的字眼来对股市投资人进行了交待。\r\n\r\n 这种调整策略从正面回应了投资人对夏新今后发展的忧虑，也为投资分析师提出的未来得夏新利润增长点给出了自己的答案。\r\n\r\n\r\nA8神话与夏新模式\r\n\r\n A8的神话今天已被传唱的不再神秘：第一款登陆中国市场的和弦手机，一家韩国手机设计公司拿着尚未成熟的半成品跑遍了半个中国，因为线路设计还存在瑕疵，除了夏新没有厂家愿意冒险。A8今天看来倒像是夏新为自己设的一场赌局，高达48.5%的毛利率不仅能够保证市场全胜的结果挽救了夏新，使其成功转型成为了一个国产手机企业。也注定造就了夏新手机在国产手机领域产品制胜的“夏新模式”。\r\n\r\n 48.5%成为了包括夏新自己都难以再逾越的手机行业的毛利率最高点。夏新模式成为国产手机中成功靠产品成功占领市场的代表。与手机行业另一个靠大规模生产、砸市场生生做起来的“波导模式”相比，如果没有领先市场的产品出现，夏新模式在竞争日趋激烈的手机市场，再获胜难度只会增加。连李晓忠自己都多次表示，A8和夏新在手机领域成功，三分之一是靠运气。\r\n\r\n 夏新模式最大的挑战来自于自己，因为本身这种成功很难被其他企业复制，操控者的魄力、关键时刻卓越的预见能力、对整体营销战略得心应手的运用，都是对企业领导者近乎完美的要求，在这个市场中，没有几个人能同时具备这样的能力。\r\n\r\n 一向低调的李晓忠在很少会让大家把焦点放在自己身上，急速膨胀的增长之后如何获得持续稳定的增长恐怕是他这两年来一直在思考的问题。就像很多曾经在“中国科技100强”位居前列的公司一样，现在就为夏新将来会持续稳定的发展下一个定论，还为时尚早。\r\n\r\n\r\n品牌战略：看上去很美\r\n\r\n 2003年7月夏新悄然启用了新的企业品牌标识“AMOI夏新”，提出了要将品牌营销锻造为夏新的第一核心竞争力。并且要通过三年的努力,真正成为中国的最佳品牌之一。新的标识为了打破原来的地域属性,增加活力和大气。夏新的未来也需要一个空间更广阔的品牌和标识来作支撑。这无疑也是夏新首先手机市场以提升品牌价值来应对竞争的一个起步。\r\n\r\n 2002年手机市场还在火爆之时，人们都预测手机市场将重蹈家电业的覆辙。一轮轮的价格战，近乎惨烈的市场拼杀，已经在2003年如期上演。国产手机的市场占有率从1998年的0到2003年的55.28%，市场份额的增长背后却是国产手机的品牌认知度不足20%的现实，以及国产手机商为库存量增大和利润率逐年下滑所付出的巨大代价。\r\n\r\n 在欧美韩三方厂商的强势合围中，国内手机厂商的生存发展空间不容乐观。摆脱技术依赖和专利制约非一朝一夕可以达到，品牌资产的积累与价值提升是获得竞争优势的补充。\r\n\r\n 韩国的三星其实也没有研发领域内的“核心技术”，三星的“Anycall”的手机品牌资产价值已经超过3万亿韩元，这些足以让它击败爱立信、西门子、索尼这些以技术见长的强劲对手，如果说A8手机的成功，还使夏新被认为是搭便车品牌战略的代表，那么接下来夏新的品牌锻造能否成功，将直接影响到它未来的战略转型。A8的成功将夏新的品牌影响力急速拉动，成为一个全国性的品牌，但毕竟品牌竞争是产品竞争的升华，是竞争的制高点，也是一个漫长的良性积累的过程。 而夏新的业务也借转型摆脱了单纯的音视频业务，先后进军手机、笔记本电脑、音乐随身听等便携产品以及小灵通手机、液晶电视等多项业务领域，形成了以通讯、IT、消费类电子三大业务领域为支撑的夏新电子产品族群。 \r\n\r\n 夏新希望自己的品牌营销与多元化经营形成相辅相成的关系——通过多元化经营的“规模效应”可以在最广泛的领域中扩大品牌的影响力，而品牌影响力的提升又会反过来促进业务的多元化发展。正是基于这样的考虑，夏新将“品牌营销”作为其首要发展的核心竞争力。\r\n\r\n “发展品牌竞争力，避免低水平竞争，创造更多的附加价值，向产业链的上游挺进”，应该说夏新的这一战略设想还是非常鼓舞人心的，而且“看上去很美”，但新的品牌形象能否肩负着带动夏新全线产品的任务, 锻造成为夏新的核心竞争力还是任重而道远。\r\n\r\n\r\n升级突破\r\n\r\n 2003年夏新在手机市场大获全胜的时候，李晓忠就曾经说过，进入手机市场是夏新的第一次突围，第二次突围可能会集中在视频产品上。从接下来的发展来看，夏新的产品绝不仅仅放在手机和视频领域，手机业务不仅完成了对视频业务的反哺，还承担了更大的责任：企业面向3C(家电、通讯、电脑)产品的全面升级 。\r\n\r\n 其实就在夏新A8火爆市场之际，夏新已经开始酝酿新的转型，2003年李晓忠将视听产品、通讯产品和电脑产品确定为公司的三大发展方向，以减弱过于依赖手机带来的风险。2003年借助去年的换标之时，夏新对外公布了下一步多元化的发展策略。并且在企业组织结构上进行了相应的改制。2003年年年末成立的手机、视频、通讯、光电、音频等几大事业部，使笔记本电脑、液晶电视、DLP背投彩电、MP3、数码相机等新业务开始一一启动。但多元化经营战略也导致了自身投资的分散，和每一个处在激烈市场竞争中的企业一样，夏新的这一变化同样源于市场的压力。\r\n\r\n 夏新电子副总裁黄爱萍将3C布局解释为:依赖于夏新在前期发展过程中的教训，使夏新得到一个持久、稳定经营的基本思考。\r\n\r\n 从录像机到影碟机再到手机，夏新在几起几落的过程经过了高潮和低谷，这些高潮和低谷的产生都是因行业变化的影响所致。一个企业仅仅是在某些狭窄的领域发展，其受到行业发展影响的风险是非常高的。基于这样的教训，夏新需要拓展的业务领域，拓展业务领域的同时还要降低多元化的风险，选择了相关多元化的发展战略，使每一个项目能够很好地利用夏新原有的基础和资源，使得资源可以共享，尽可能降低多元化的风险。\r\n\r\n 夏新的解释并没有打消大家对 “东边不亮西边亮”的策略初衷疑虑，也为下一步夏新是否能在原本并不占先的领域胜出捏把汗。\r\n\r\n 一位投资分析人曾经不无担忧的指出:“如果说进入手机行业还有机遇可言的话，夏新将要进入的笔记本电脑和液晶电视都是竞争异常激烈的领域，要想保证在这么广泛的产品线成功，夏新谈何容易。”\r\n\r\n 2004上海亚洲CeBIT展上，夏新数字3C全线产品首次全部亮相，包括数字电视、手机、小灵通、笔记本电脑、音乐随身听和家庭影院，涵盖了通讯、IT和消费类电子所有领域。夏新选择了以产品布局作为3C布局的方向，与以前其他企业的切入方式并不相同。\r\n\r\n 对于这种方式李晓忠认为，产品才是厂商与用户沟通最有效、最直接的途径，所以夏新一直将主要精力放在打造产品能力上。夏新的产品在市场上得到好评，并屡屡在各类工业设计和产品创新评选活动中获奖可以说并非偶然。选择这一种方式主要是基于夏新本身运作的基础和优势来考虑的战略选择。纵观夏新的发展历史，夏新一直是一个从事产品的研发、制造企业，也在生产研发、品牌等方面积累了相对好的基础。我们向通讯、消费电子、IT进行相关的产品布局，有一些共通的地方。同时，我们也希望通过不同产品线技术的融合，出现一些深度融合的产业机会。\r\n\r\n 选择这样的模式，就意味着夏新要是在类似或相似领域复制自己现有的成功经验，或者已经建立的竞争优势。这不仅是一个策略选择的问题，由此带来的规模扩张会对企业管理提出更高的要求，对此李晓忠也有充分的认识：“每种战略选择到底有哪些优势，或者说哪个模式更好，从现实的结果来看都有成功和失败的案例，关键是执行过程中能否使这些策略得到一个比较好的实现，能否结合自身企业的现实状况。”\r\n\r\n 不管怎样，夏新的升级运动能否成功将决定着夏新的未来。张含
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