学会“出局” |
编辑：数商
发布时间：2004-9-7 |
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三年来，爱立信走了，阿尔卡特也走了。\r\n现在，该轮到国产手机企业走了。 对于中国大大小小的手机厂商来说，每一天都要比以往更深刻地感觉到来自市场的压力。这是处在产业重组行业中的企业所必须要经历的磨难。几年前曾经涉足手机行业的万利达、数源、乐华等，2004年再也没有新机推出。而托普、多普达等其新品上市的速度也大大减缓。这些品牌机有可能将逐渐淡出或者消失在人们的视线之外。\r\n\r\n 目前，中国手机市场正在经历第二个洗牌年，产业重组开始的一个重要标志就是在市场中有25%的品牌将消灭掉，直至市场中90%的品牌消灭掉才会停止，这将是个残酷的竞争过程。 \r\n\r\n 从世界范围来看，全球手机市场在短短几年内就已经完成了从产业初始阶段到产业重组的三个阶段。早在2001年，著名的市场调研公司Forrester在一份最新发表的研究报告中指出，由于欧美市场的移动电话普及率已为70%～80%，接近饱和，一些刚进入这一市场的运营商将因无利可图而被迫退出，而手机的黄金时期可能即将成为过去。 \r\n\r\n 比起一般产业25年的产业发展周期来讲，手机行业的发展速度显然要快多了。然而，人们更多的是看到了世界通信市场一片低迷下的中国市场一枝独秀，市场每年都在翻倍的增长；殊不知中国市场就像是一个被大家奋力催肥的胖子，接下来的重组将是更加猛烈的消化运动。\r\n\r\n 经历激烈重组后的欧美手机市场的产业格局已经凸现出来，以诺基亚、摩托罗拉、三星构成的三家企业占据了领先地位，总共60%的市场份额牢牢确立了他们在重组后的市场地位。而有专家预测，欧洲目前的这种局面，在未来五年内就会在中国手机市场上重现。\r\n\r\n\r\n做“通才”与“专才”之难\r\n\r\n 事实上，在产业发展的每一个阶段，企业将处于什么位置，都是较早前战略实施的结果。在一个自由竞争的市场中，企业只有两种存在状态—通才型企业和专家型企业。通才型企业常常是一个市场中的全才，或是多个市场中的能手。就像手机企业中的诺基亚和多元化的GE；而另一类企业可能是市场上的技术垄断者，也可能在某一个区域或者是细分市场很出色，最典型的莫过于软件业的微软、甲骨文，服装市场的著名女性品牌和儿童品牌。\r\n\r\n 选择站在什么位置这是一个很难做出的回答，尤其是在产业发展的初期和积累阶段，企业要对自己的资源能力和外界环境之间的关系作出一个初始判断，能够站在什么位置则是假设这个判断和执行之间互动的结果。\r\n\r\n GSM网络在欧洲的开发和全世界的广泛使用，成就了芬兰的诺基亚公司和瑞典的爱立信公司；而摩托罗拉的成功在于将无限寻呼业的霸主地位沿袭到了手机领域。这些先天优势是新进入者很难比拟的，但格局并不是不能打破，爱立信从通才型企业中的退出和三星的进入就是一个很好的例证。\r\n\r\n 通才型企业在自由竞争的产业中不会超过三家，专家型企业却是一个小群体，这已被当作一条重要的企业定位法则。在1998年才有国产手机加入的中国市场，2003年占据市场份额前三名的是波导、摩托罗拉和诺基亚，波导以最早进入和强大的规模优势，成了众多手机厂商中的优胜者，跃居到了通才型企业的位置。\r\n\r\n 但是必须看到，在规模、产品、顾客细分、目标市场、品牌、技术和企业流程方面，波导并不在国际企业中占综合优势，随时都有可能在第一阵营中落败；而能不能有中国企业在我们市场的重组中胜出，还是一个最大的未知数。\r\n\r\n 一旦成为一个市场上的通才型企业和专家型企业，它们之间并没有明显的竞争关系，而是一种互补关系，它们的行动和战略对于自己战略群体中的成员具有较大的影响力，但并不彼此影响，除非他们在市场的壕沟中相遇。\r\n\r\n\r\n“壕沟”中的挣扎\r\n\r\n “壕沟”代表了处于通才型企业和专家型企业之间的市场地位。在壕沟中的企业要么财务状况不好，要么太弱小不能成为通才型企业，要么不太能够坚持专注，成为以毛利润为导向的专家企业。遗憾的是在国产手机厂商中几乎寻找不到定位明确的专家型企业，一个简单的判断标准就是他们所有的现存厂商间都构成了正面竞争，大部分都以小型通才型企业的角色在市场壕沟中挣扎。\r\n\r\n 还有一些手机企业在进入市场之初就在高端产品上集中，主要不是因为自己明确细分市场的定位，而是看到了高端市场的高毛利率。这些手机企业在技术上不能够取得的优势，仍然靠购买整机或是产品设计跻身这个产业的企业，在残酷的市场竞争中，存活的希望很渺茫。而按照产业发展的规律，规模过大的细分市场专家型企业和规模过小的通才型企业都不可能在市场中长期生存下去。\r\n\r\n 从这个特点上来分析，与曾经发生过的PC整合有惊人的相似之处。为了寻找在PC上的投资回报，在家电行业已经无利可图的企业都宣布进入PC市场，在一番征战厮杀后发现，无论从规模上、产品上、渠道上都不具备明显优势；同时，由于缺乏明确的战略定位，没有两年这些企业就纷纷败走PC市场。2002年就出现 了家电企业纷纷逃离PC市场的状况。\r\n\r\n 但是，即便是市场上的通才型企业，也有可能被更强大的通才型企业推入到市场壕沟，遭受出局的考验；而那些曾经的专家型企业，由于不能抵御高增长的诱惑，也会将自己拉到壕沟中。这就是说以市场销量为导向的通才型企业，必须时刻警醒自己，想爬出壕沟，随时会受到市场前三名企业的打压，随之而来的是高额的市场份额之战；而专家型企业首先要战胜的是自己，抵御诱惑，不能因为增长诱惑让自己失去战略方向。 \r\n\r\n\r\n合理撤退\r\n\r\n 手机的行业重组是在所难免的，透过多重分析我们希望知道的并不是谁将出局，而是希望看到在这个背景下，企业都选择了哪些战略来应对。能够选择主动的退出，也不失为好的战略选择。因为如果已成为一个在市场壕沟中苦苦挣扎的公司，那么它可以选择的最好策略就是撤退。\r\n\r\n 然而，去寻找在优势领域的定位，并且把所有不符合这种定位的资产剥离出去，这和产业重组中的出局有着本质的区别。主动的撤退完全可以看作是企业战略和业务演进的一个环节，而竞争中的出局则只能视为市场中的一次失败。\r\n\r\n 2000年，由于零件供应短缺，再加上错误的产品组合以及营销方面的问题，爱立信手机部门总共损失了16.8亿美元，3%的市场份额转移给了诺基亚，整个爱立信公司损失了15亿瑞典克朗，而爱立信公司宣布重组手机部门，退出手机制造，将手机业务与索尼合资成立索尼爱立信；虽然在之后的两年里爱立信已经不再是市场上的通才型企业，但新成立的索尼爱立信渐入佳境，过去两年来，索尼爱立信的业绩令人印象深刻。\r\n \r\n 显然，一直在全球市场份额中占第四名的位置，从手机生产上脱身，把解放出来的资源用于加强手机产品的研发、设计、营销、销售和售后服务等优势环节，做价值链上自己最强大的部分，使爱立信的产品和售后服务更加完美，从而在竞争中抢占了有利位置。\r\n\r\n 而作为全球第八大手机制造商的三菱电子，由于在欧洲和美国的销售业绩远低于预期，宣布退出销售了六年的美国市场；步其后尘的还有日本音响装备制造厂商先锋与JVC两公司，他们都打算退出手机制造业务；近期，另一家欧洲著名消费类电子企业飞利浦也退出了手机的研发和制造。他们计划将手机制造出售出去，这些企业可以转而一心一意的作品牌和销售，又可以避免被迫出局的被动；而欧洲的通信厂商阿尔卡特及欧洲著名的手机制造商Audiovox，在连续多年的亏损后，开始相信剥离这一不再赢利的部门是惟一的出路。Audiovox将其手机业务出售给了中国的UT斯达康，从而全面退出手机业务。阿尔卡特现在也就差价钱的问题了。\r\n\r\n 显然，上述这些企业在产业集中过程中，是抱着以退为进的态度实行重构战略和退出战略的。而这种重构战略，完全是企业根据自身整体布局然后对各类业务做出的适应性调整。它既可能是业务组成比例的调整，也可能是对进入或退出某些业务领域的决策。\r\n\r\n 而眼下，当手机市场猛烈的整合风暴即将降临之时，我们倒是希望有更多的国产企业，能够学会在战略选择中做取舍。因为不管怎样，对于产业发展进程中的企业来说，主动选择总比被动放弃有更加积极的意义。这样既可以让企业有积极的态度绕过由盛到衰的冒进陷阱，还为企业保留了更多的主动性。罗殿军 张含
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