荆棘中的风景国际化看上去很美 |
编辑：数商
发布时间：2005-4-14 |
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当我们举起“低成本制造”的利剑时\r\n别人已经准备好了“反倾销”的盾牌\r\n在竞争中不得不被对手调动而不是调动对手时\r\n实际上你已经输了 在3月16日的“IBM论坛2005”上，IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟伟说了段发人深省的话：“最近的经济研究表明，中国逐渐代替了美国成长为全世界最大的消费市场。中国去年成为了全球第三大贸易国。但是在这么大的机会和发展面前，应该清醒地看到一个事实，经济大国不等于经济强国。市场增长并不一定是竞争力的提升。”国家之间竞争是如此，企业之间竞争依然如此。\r\n\r\n 进入2005年，经济全球化几乎深入到地球的每一寸土壤。每一个中国公司都不能回避全球化的竞争。面对外资力量抢摊中国，同时国内市场已经不能满足企业发展的需求，中国企业不得不匆忙踏上一条国际化经营的道路，同时在国内与海外两个战场上与全球一流跨国公司同场竞技。然而在国际化道路上，最大的困难未必是来自跨国公司的打压，自身对国际化的理解和企业结构的调整才是更大的危机。\r\n\r\n\r\n制造优势也许是中国“劣势”\r\n\r\n 几年前曾有一位专家说：“随着中国产品走向世界，我们的竞争优势将使一些国家和地区的某些产业重新洗牌。”他说的确实不错，某种程度上也确实有那样的效果。但遗憾的是，他所指的竞争优势，不过是现阶段下中国制造业的低成本优势，而不是技术革新。\r\n\r\n 现阶段中国企业的低成本制造优势是明显的，但如何运用这一强有力的“武器”，企业家们显然有些“涸泽而域”的心态。很多人认为，DELL之所以在PC市场能够打败IBM和HP等强大对手，是因为其低价格。不可否认，这是原因之一。不过他们忽略了DELL的核心价值：取消中间商，直接面对客户，按照客户需求生产。低价格不过是附带“特性”而已。\r\n\r\n 就像这个世界上最强大的武器——核武器，只在正面战场使用过一次；“强大武器”的无节制使用，势必造成“反弹”。2004年5月，美国有关部门最终认定中国彩电企业存在反倾销，对长虹、TCL、康佳等中国彩电制造企业分别征收26.37%、21.25%、9.69%的反倾销税。这样的税率水平也就意味着美国彩电市场对中国企业的大门已经关闭。这一事实证明，当你举起“低成本制造”的利剑时，别人已经准备好了“反倾销”的盾牌。\r\n\r\n 李嘉诚在谈及反倾销时曾说：“反倾销将来对国内企业会是一个很大的问题。欧洲很多国家失业率很高，中国货价廉物美卖到那里，当地人就业受到影响，人家有反感是迟早的问题。”GE公司前CEO杰克·韦尔奇也预测：“反倾销会成为未来10~20年里，中国必须面对的一个非常敏感的政治经济问题。”\r\n\r\n 事实证明，“低成本制造＋低价格销售”并不能成为中国企业在国际化道路上扬威的利器。过度依赖低成本制造优势，只能为自己寻来更大的“劣势”。\r\n\r\n\r\n中国创造在哪里？\r\n\r\n 有媒体批评中国企业“只有中国制造，没有中国创造”。这话或许过于刻薄，不过中国企业普遍缺乏处于世界领先地位的核心技术，普遍缺乏未来能够让企业处于领袖地位5年甚至10年的核心技术，这一现实不容置疑。而缺乏核心技术，势必只能跟在别人后面，做游戏的参与者而不是游戏规则的制定者。\r\n\r\n 看看中国企业国际化道路比较顺畅的两家企业——华为和中兴，就是因为有自己的核心技术，所以有话语权。华为的研发团队号称拥有超过1500名博士，这才会有后来华为在“思科诉华为侵犯专利权案”中最终获得胜利。\r\n\r\n 当然，战争并不完全由技术来决定胜负。但当一场战争中，你不得不被对手调动而不是调动对手时，你已经输了。被对手调动还是比较好的情况，一旦对手高举“专利权”的大棒向你挥来，你是否能参加游戏都是问题。\r\n\r\n 几年前，中国的DVD碟机制造业风风火火，可是遇到“专利权”问题后，整个产业立刻遭受重创。同样是几年前，温州制造的廉价打火机几乎占据了欧洲全部的市场份额。但欧洲市场忽然要求廉价火机具备“安全功能”，不能对小孩子造成危险。有专家指出，这根本不是出于安全考虑，而是赤裸裸的“技术壁垒”。但这又能怎样？所有的安全火机专利都在别人手里。\r\n\r\n 在普遍缺乏核心技术的同时，中国企业在品牌营造和产品设计上同样居于劣势。看看我们的近邻日本企业和韩国企业是如何做的。在上个世纪五六十年代，日本产品在美国同样是“地摊货”。这曾经让SONY领导人盛田昭夫在1953年访美时大为懊恼。同样在上世纪七八十年代，韩国产品在国际上的形象并不比现在中国产品的形象好多少。以日本SONY和韩国三星这两家企业为例，这两家企业采取近似的做法：提升产品质量，坚持走高端消费类电子产品路线，重塑企业品牌形象，在产品设计上下大功夫。\r\n\r\n 然而，要想在国际市场上建立属于自己的市场并不容易。麦肯锡的分析师认为：中国企业要在已开发的市场中创造并维护新的品牌，需要相当复杂而高昂的代价。过去，日本和韩国的消费电子巨头都是花费了巨大的资金和时间，才在海外市场取得了一席之地。同样，过去主要依靠OEM代工的台湾IT产业，在不敌内地制造优势后，并没有死掉，就是在靠“技术、品牌、设计”进行艰难的产业转型。\r\n\r\n\r\n真正的国际化是什么？\r\n\r\n 海尔集团总裁张瑞敏曾说，“对于有远见的企业来说，国际化不是一个要不要的问题，而是一个如何在十倍速世界里竞争、生存和盈利的命题。”\r\n \r\n 那么到底什么是真正的国际化？我们大多只看到企业远赴海外并购、上市，或是把产品销售到海外，或是根本就在海外生产。反正一定要去海外，最好是美国，才是国际化。这就是国际化吗，或者说这就是国际化的全部吗？\r\n\r\n “国际化”本身就是一个比较模糊的说法。学界普遍认为，企业的国际化，事实上是研发、产品、品牌、营销、竞争、人才、资源开发等一系列公司战略的组合。企业的国际化与否以及如何国际化是一个微观意义上的决策、执行过程，作为独立市场主体，是否具备战略意识和能力极为重要。摩根士丹利全球首席经济学家史蒂芬·罗奇提出观点，企业的国际化战略依赖于把更加宏大的环境因素放到企业战略之中。\r\n\r\n 那么中国企业中，有多少具备国际化意识，多少能够因应国际化环境而改变自身企业的战略呢？我们只能看到中国企业国际化大张旗鼓的“表象”，而在“研发、人才、资源开发、财务制度”等方面的准备，却少有见闻。\r\n\r\n 不过，中兴通讯的国际化还算是有可圈可点之处。在开始国际化之初，中兴就确立了市场国际化、人才国际化、资本国际化三路并进的国际化战略，并将中兴通讯品牌的国际化提升到企业是否能够继续生存和发展的高度。中兴公司有关人员也表示，去年年底中兴H股在香港上市，不过是运用海外资本实现资本国际化的一个起点，全方位的国际化才是制胜的根本。\r\n\r\n 另一家国际化比较成功的电信企业——华为早在几年前就聘请IBM作为顾问，采用IBM正在使用的IPD制度（整合产品发展），甚至不惜削足适履来配合IPD的贯彻实施；在工厂生产线和物资仓储自动化方面，华为则引进西门子的MRPII系统；从美国请来HAY公司进行人力资源规划；让美国的KPMG会计师事务所审核会计财务报表。可以想见，通过从多方面下手，华为的国际化竞争力势必提升一个档次。\r\n\r\n 回头再来想想周伟伟所说的话——“市场增长并不一定是竞争力的提升”，中国企业除了应该在“技术、品牌、设计”等方面弥补不足外，是否把企业自身的内部机制和架构调整完善，都是需要解决的问题。只有当中国企业“内外兼修、目光高远”的时候，国际化道路才真正能够畅通无阻。高炜
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