谁也不会把一只下金蛋的母鸡卖给别人联想买了张“黄牛票” |
编辑：数商
发布时间：2005-4-14 |
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| 蛇吞象”只是从规模的角度比喻联想并购IBM的PC业务，但这远远不能描绘联想国际化的完整意图。\r\n\r\n\r\n谁会把下金蛋的母鸡卖给别人\r\n\r\n 联想收购IBM个人电脑业务的余音未了，就又传出“宏宏欲买惠普PC业务”的传闻来。宏宏董事长王振堂在回应外界的风传时表示，“宏宏买惠普PC业务”是“小孩玩大车”，他连想都不敢想。他同时强调，并购后要获得“1＋1＞2”的效益很难。据他估算，联想买下IBM的PC业务，现有IBM客户约有20%~25%将持续与IBM做生意，约40%~50%有可能与其他厂商合作，另外20%~25%仍尚未决定。换言之，在王振堂看来，联想的此次并购只能产生“1＋1＝1.4”的效益。\r\n\r\n 王振堂是从最基本的“获益”角度去考察并购的，相信他所考虑的东西联想在并购IBM的PC业务之前早就考虑过了。因此，在并购宣布时柳传志说的“新联想能够保住IBM个人电脑业务80%的客户”肯定是一个全面权衡的结果。不过与王振堂所处的境况不同，柳传志所在的联想集团时刻都在考虑企业国际化的问题。\r\n\r\n 当然，谁也不会把一只下金蛋的母鸡卖给别人。IBM虽然曾经干过这样的“傻事”——把PC发展的机会让给了微软和康柏，但这次明显不是。现在的PC已经大不如前，利润稀薄，竞争激烈。PC市场甚至需要比尔·盖茨这样的业界领袖宣扬“个人电脑20年不会死”来撑场面，这本身已经说明了问题。\r\n\r\n 最近，IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁周伟伟间接表示，PC只是IBM中国的核心业务，而非整个IBM的核心业务。同时，他更愿意将联想与IBM的PC业务并购看作是一个战略联盟。“透过这个战略联盟，IBM可以把更具价值及竞争优势的PC提供给客户，而联想则可以达成国际化目标，成为未来中国科技方面的巨人”，周的表述，也许代表了联想的一部分心思。\r\n\r\n 在国际跨国公司咄咄逼人的攻势下，“农村包围城市”成为华为和中兴所采取的战争策略。而联想采取的策略则是“你进我也进，到对手最强处打一场正面战争”。并购发生后，国内媒体普遍用“蛇吞象”来比喻。但“蛇吞象”只是从规模的角度比喻联想并购IBM的PC业务，远不能描绘出联想国际化的意图。\r\n\r\n 与其说联想花费了高昂的代价，进入竞争激烈但并没有太多油水的国际PC市场，不如说联想购买了一张“高价黄牛贵宾票”，希望以此获得在国际上展示并提升品牌形象，调整业务架构，进行国际化人力资源配置，获取国际资金的一次机会。\r\n\r\n\r\n品牌、资金、架构、人力，一个都不好搞\r\n\r\n 现在的每一秒钟对于新联想来说，都是无比宝贵的。它必须聚集到它能聚集的所有力量，无论是资金、人力还是其他的什么。新联想集团CEO斯蒂芬·沃德（Stephen Ward）不久前表示，联想可能重新命名当前的“IBM ThinkPad”品牌，“新联想成立后，‘IBM ThinkPad’品牌可能只会保留很短一段时间。目前我们正在考虑，将来是采用‘ThinkPad’还是‘Lenovo ThinkPad’。”相信新联想会选择后者，尽管现在它的品牌已经够响亮了，随时都可以和“IBM”连接上。但新联想的品牌形象还需要再提升。\r\n\r\n 联想的国际化之路其实早在1991年就已经拉开帷幕。但在柳传志的“踩结实了以后再快跑”的国际化基调之下，联想的海外业务实际上是试探性和小规模的，主要策略是投入资金打广告和以低价卖高质产品，以达到树立品牌和增强产品市场竞争力的目的。但在现实中，这一策略暴露出产品与品牌脱节的问题，联想的品牌在很大程度上与其低价产品联系在一起，这显然有违联想的初衷。于是，联想将其英文标识“Legend”停用，启用新的英文标识“Lenovo”，无疑是想扭转这种局面。\r\n\r\n 眼下，沃德及其他一些高层在想的则是：一方面，IBM ThinkPad笔记本的品牌影响力和知名度不要受此次并购案的影响；另一方面，依靠IBM的PC业务，新联想可以名正言顺的以高价销售高质量产品，彻底扭转并提升其品牌形象。\r\n\r\n 就在人们还在为并购后IBM产品的品牌影响力担心之时，3月底有外电报道，包括Texas Pacific Group、General Atlantic LLC，以及Texas Pacific和Blum Capital Partners的关联公司新桥资本（Newbridge Capital Inc.）在内的3家私人资本公司将参股新联想集团，总共出资约3.5亿美元。尽管到截稿时交易尚未最后敲定，但显然还是有投资人愿意把“宝”压在新联想身上。新联想集团CEO沃德也透露，新联想还将赴纽约交易所上市。时间可能是整个并购计划完成后。\r\n\r\n 除了积极提升品牌和获取资金外，新联想同时在调整自身的企业构架。不久前被任命为联想国际亚洲区总经理的Andrew Sotiropolous表示，新联想成立后将在中国内地采取“一体两制”的业务策略，新联想在中国内地会继续将二者视为单独的实体而分开运营，“目前，联想在中国内地市场销售PC、服务器、打印机和手机等产品。但新联想成立后，这部分业务将与‘联想国际’是分别运营的。”\r\n\r\n 此外，联想集团现任高级副总裁、COO刘军表示，新联想将设立三个总部：董事长杨元庆和CEO斯蒂芬·沃德将在纽约办公，这是一个代表新联想形象的总部；运营总部设在北京；而运营及营销总部将设在美国北卡罗莱纳州的首府罗利。而在联想预计完成并购的今年6月，将有近1万名IBM雇员归入联想旗下。\r\n\r\n\r\n高风险会带来高收益吗？\r\n\r\n 企业之间的并购往往带有高风险性。据某国际权威调查公司统计，过去20年间国际大型并购的失败机率为61%，还有12%目前无法判定成功还是失败。\r\n\r\n 同样作为中国企业的宏基，在崛起的过程中就曾多次吃过并购的苦头。创始人施振荣曾经尝试采用并购方式拓展国际市场，但大部分以失败告终。失败的经历包括1987年宏基公司收购美国康点公司；1990年宏基炓?400万美元并购美国高图斯（Altos）公司；1997年，宏基收购德州仪器公司的个人电脑子公司。这几起国际并购案中的失败经历，让施振荣在同西门子洽谈收购其PC业务时一直举棋不定，最终选择了放弃。\r\n\r\n 联想并购IBM的PC业务当然也带有高风险性（当然也可能带来高收益），何况，中国IT企业在国际化竞争中并不占据优势。但是，“联想们”在国际化的道路上实在没有太多的选择。不是吗？ 高炜
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