恐慌二短命的商业 |
编辑：数商
发布时间：2006-12-11 |
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短命的时代的“四大短命”：短命的“组织”，加入短命的组合，为短命的市场，生产短命的产品。 这是一个什么样的时代？\r\n\r\n 在第四期百度内刊《简单》上，百度CEO李彦宏这样向员工传达危机意识，“当我们愉快地享受着不打卡的自由，穿拖鞋上班的宽松文化，股价高企给每个人多多少少的骄傲的同时，我们不要忘了，百度永远离破产不到30天！”这一年来，百度一直被危机事件包围，从裁员事件、员工被害，到CTO离职，年轻的百度不断遭遇成长的危机。\r\n\r\n 李彦宏这段话一度成为网络上的热门话题，而李彦宏的这种担心也是大多数CEO的共同难题，他说：“我们处在一个全球化的时代，我们处在变化最莫测的行业，技术的变革，资本的无情流动，消费者面对越发多元化选择时的不稳定，都让我们这家年轻的公司终日乾乾，如履薄冰。”\r\n\r\n \r\n短命的商业\r\n\r\n 汤姆·彼得斯是一个因为愤怒而写作的管理学者，在20年前，汤姆·彼得斯因为对几个主流商业思想家非常愤怒而写了《追求卓越》一书，现在，他再次怒不可遏。已经60岁的汤姆·彼得斯再次发怒的理由则是那些急需被颠覆的传统、可恶的旧组织。在他看来，我们以往所发明的组织已经成为了现代发展的障碍。各个领域的人都希望把事情做好，都想为别人服务的更好一些。但是他们每走一步都会被那些荒谬的组织所设立的种种障碍所阻挠，被那些自我的、小气的独裁者所羁绊。\r\n\r\n 汤姆·彼得斯特别提到的是“四大短命”：短命的“组织”，加入短命的组合，为短命的市场，生产短命的产品。彼得斯认为，要追求流行，就得有疯狂的组织，同时不断地创新。而所谓创新，是指在追逐时尚的世界中，必须创造出各种单位去设法接近市场。\r\n\r\n 市场正成为影响企业的最重要因素，据IBM中国商业价值研究院与清华大学的一次中国CEO调查，市场推动力是影响企业发展的首要外部决定因素。如果单就民营企业而言，这一比例甚至高达80%。\r\n\r\n 创新也在变得短命起来，对雅虎CEO特里·塞梅尔而言，这种短命值得恐慌。这不仅是因雅虎的股价正处于52周的最低点，也不是因有人致信给雅虎创始人要求辞退塞梅尔，而是因雅虎内部的创新危机。最近，网上曝光了雅虎公司高级副总裁Garlinghouse发出的内部备忘录。此前，我们知道雅虎遇到困难，但没有想到，他的内部陷入如此的创新困境中。\r\n\r\n 曾经是创新范例的雅虎，正在丧失激情和梦想。Garlinghouse 在信中称，“雅虎正在失掉争取成功的激情，很多人不是在尝试自己解决问题而是‘我打电话给谁谁问一下’，他们没有创业初期的激情并不敢承担自己应承担的责任，管理层像是都在一个水平线上慵懒的坐着，员工们也只能等待‘有人打电话过来’。责任到底应该由谁来负？而且奖惩系统也非常不完善，有很多人坐在重要的位置上什么事都没做却拿了很多年高额的薪水，那些真正优秀的员工却得不到什么奖励。”\r\n\r\n 而可怕的官僚主义却在滋生。“雅虎管理层正逐渐缺乏主从关系，每个人的义务和责任也不够明确。管理层面的臃肿和繁杂带给公司繁重而又难以卸掉的方方面面的包袱。我们确实是打算给用户提供最好的产品，但过度的官僚化把我们所有的努力都消灭掉了。很多管理人员的工作内容甚至非常相近，责任也基本相同，仅仅这点就带给我们数不清的麻烦也拖累了公司的发展速度。”\r\n \r\n\r\n速度瓶颈\r\n\r\n 面对短命的商业和多变的市场，另一个遭受巨大挫折的CEO是TCL集团董事长李东生。在经过两年的苦战后，TCL汤姆逊（简称TMT）开始裁员重组战略，TMT暂时放弃欧洲业务。两年前，李东生在分析汤姆逊彩电业务时，找出了两大敌人：中国低价产品的冲击，大型零售商的议价能力。但是，另外一个被忽略的敌人却是被称为TMT亏损的主要原因：速度瓶颈。\r\n\r\n 在全球市场，家电市场正处在一个迅速转型期，从传统的CRT电视转向平板电视。在欧洲，据TMT的高管透露，传统CRT电视在欧洲的份额从80%猛降至如今的20%。而平板电视的游戏规则也受“摩尔定律”的影响，更快，更小，更便宜。在这种规则作用下，TCL遭遇到了速度瓶颈，据李东生介绍，一般CRT彩电三个月库存的价格贬损不过3%左右，而由于价格波动太大，平板电视一个月的库存贬损就超过了4%；在销售淡旺季交替时，平板电视的月价格波动可在10%以上。这种新品的更换速度，对研发能力和库存管理能力要求甚高。\r\n\r\n 短命的商业，不只是出现在IT业。在时装业，有的公司则用速度发起进攻，ZARA就是这样一个例子。数据显示，计算机产品每天贬值0.1%左右，而时装每天的贬值率高达0.7%。ZARA则设计了一套“快时尚”（Fast Fashion）模式，一件ZARA的衣服，从设计到导销售，最快只用两周时间，它甚至不惜用空运来节省时间。和对手相比，ZARA的确是以快制胜，比如就一件衣服的出炉，H&M的时间是3周，Mango的时间是4周，Top Shop的时间是6周，M&S的时间则高达1年。\r\n\r\n 事实上，要实现速度经营，也是一个难题，它不仅需要供应链的配合，更需要组织架构、企业文化的强力支持。比如，ZARA就拥有高效的供应链，它拥有自己的纺织厂及服装加工厂，在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业，ZARA甚至拥有400人的设计团队，仅在2004年，ZARA就推出了超过12000款时装，是竞争对手的3～5倍。ZARA每一位门店经理都拥有一部特别定制的惠普PDA，通过联网可以直接向总部下订单，而总部也可以直接掌握每一门店的销售信息。\r\n\r\n 苹果iPod是另外一个快速变化的例子，虽然才有5年的时间，iPod已经拥有五代产品，而且衍生了多个产品线。\r\n \r\n\r\n应“变”之道\r\n\r\n 短命的商业，不仅是魔咒，也是一个机会。国产手机，国产MP3，以及国产电视，都在遭遇“短命”的威胁，相反，只有那些快速反应者才能转危为安。\r\n\r\n 面对短命的商业，汤姆·彼得斯给出的建议是学会自我蜕变，就是“在竞争对手毁灭你之前，先自行毁灭”。大多数沉迷于过去的人，都很难这么做，但在疯狂的世界中，除了以激烈手段采取配合市场的策略外，别无他法。企业必须自行拆解组织，在别人攻击你之前，先攻击自己。从公司内部的改革、重组做起，大量引进各式各样的“外人”。消除垂直整合，外包大部分工作。\r\n\r\n 这些建议听起来颇为熟悉，那些遭遇危机的公司大都采取了“自我蜕变”的方式快速变革，如IBM、摩托罗拉、惠普。\r\n\r\n 在盈媒社董事长张中锋看来，短命的商业，是因为消费者的需求变化太快。在这样的情况下，首先要找到那些不变的东西，加以强化，比如，将快产品做成慢产品，加大产品的附加价值，或者说增加它的非物质价值。另一个策略是把消费者细分，从而找到那些真正的需求点。金错刀
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