去年岁末的最后几天，北京突降寒流。也就是在这几天，民生银行的机构改革进入了攻坚阶段。
2006年，民生银行董事长董文标提出了专业化改革的思路，民生银行开始了“公司银行业业务集中改革”。
“目前现在的改革就是这一思路的延续，而且肯定将是民生银行成立以来最大的一次改革。”民生银行公司业务部高级经理王润峰这样对本刊记者说。
事业部：打造一流银行的关键
据了解，民生银行从2007年下半年开始，对原来公司银行部进行了彻底的改革。
2007年12月19日，民生银行发布董事会公告，宣布对公司金融机构进行调整，改革具体措施为：拟对公司金融机构进行改革，并对内部机构进行调整，由以前的以分、支行为中心的“分公司”式公司业务营销模式改为“事业部”制式的垂直的商业运行模式。
民生银行的事业部改革一直受到监管机构的高度关注和支持。早在2005年底，中国银监会主席刘明康视察民生银行，在对民生银行的工作和成绩充分肯定的同时，刘主席要求民生银行以国际一流银行为标杆，在国内银行业积极探索银行建设和事业部改革。众所周知，事业部是国际先进银行普遍采取的组织模式，但是，事业部是对中国银行业传统总分支行体制的脱胎换骨的革命。在中国银行业如何落地一直是中国银行业共同面临的重大课题之一。
与事业部制度相比，传统的总分支行体制具有“三高一低”的特点——高成本、高风险、高资本消耗和低收益。
民生银行事业部改革从制度的根本上解决传统总分支行制度的缺点：
其一，通过市场细分和客户定位，解决做什么的问题。为民生银行从做大到做强的转变创造条件；其二，通过建立专业化销售和管理的机制，把前台销售和综合资源配置与管理有效结合起来，解决怎么做的问题，形成新的业务和利润生成方式；其三，通过建立专业化销售组织、打造专业化服务团队，解决谁来做即新的劳动组合方式变革的问题。
民生银行对公司金融机构进行调整改革，改变以分行为中心的块块管理模式，对现分散在各分支行的公司业务人员按照客户、产品和行业三个维度进行重新整合，实现三个专业化，即“专业化销售”、“专业化管理”和“专业化评审”，对公司业务主要产品线和行业线实行事业部管理体制。
“2007年底前，我们的工作就是具体落实改革方针，包括机构设置，业务整合，人员配备，要基本到位。”
“这次民生银行的机构改革是民生银行打造核心竞争优势的关键，将决定今后民生银行未来十年的发展态势。”王润峰说。
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