外包背后的交易费用经济学 |
编辑：数商
发布时间：2005-12-13 |
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当企业组织费用的增加大于交易费用的节约时外包就出现了\r\n而外包失败往往是由于对核心竞争力理解的误差\r\n 时下，外包（Outsourcing）已经成为一个极其普遍的现象。在价值链分析的基础上，生产、研发、物流、售后服务乃至人力资源管理、信息服务等都已经成为企业外包的对象。正如美国管理学家詹姆斯·奎因（James Quinn）所指出的：“在过去，外包被认为是企业的一种劣势，但是现在，外包却可能是智慧型企业运作的关键”。\r\n \r\n 然而，外包是一柄“双刃剑”。在戴尔、惠普、IBM、耐克等企业从外包中广泛受益的同时，不少企业因为外包蒙受了巨大的损失。如何有效地在外包过程中趋利避害，应成为企业管理者关注的焦点。\r\n\r\n外包的经济学解释\r\n \r\n 目前，对于企业外包动因的解释，主要建立在核心竞争力理论的基础上。外包的核心思想在于：企业整合利用外部最优秀的专业化资源，将不同企业的核心竞争力整合在一起，形成一个强有力的核心竞争力链条，从而达到降低成本、提高效率、加强响应能力的目的。\r\n \r\n 如果我们从交易费用经济学的角度来思考问题，则能够进一步理解外包的本质。作为交易费用经济学的代表人物，科斯（R.H.Coase）教授提出了一个重大的经济学命题：企业是市场的替代物。在突破新古典经济学交易费用为零这一假设条件的基础上，科斯指出在交易过程中存在着一系列的费用，如信息搜寻费用、交易谈判费用、契约履行费用、交易变更费用等，创造性地将企业与市场这两个表面上看起来不相关的概念变成了一对对立统一体，指出：“在企业之外，价格变动决定生产，这是通过一系列市场交易来协调的。在企业之内，市场交易被取消，伴随着交易的复杂的市场结构被企业家所代替，企业家指挥生产。” \r\n \r\n 交易费用经济学的另一位代表人物威廉姆森（O.E.Williamson）对科斯的思想进行了深化，提出了企业替代市场的模型。由于人们存在着有限理性、行为的机会主义特性，在交易具有很强的不确定性的情况下，包揽无遗的缔约活动几乎是不可能的，契约具有不完备性。如果市场交易中包含着一种专用性程度较高的资产，处于有利地位的一方将会钻对方有限理性的空子，采取某种机会主义行为，就像经济学家萨缪尔森（P.A.Samuelson）所说的：“只要能在竞争的市场蒙混过去，便会把沙子掺进食糖里去。”但承认机会主义的人性假定，并不是说所有的人在所有的时间都会发生机会主义行为，而是说某些人在某些场合、某些时间、对其他人会以机会主义的方式行事。在这种情况下，通过市场开展交易将使交易费用居高不下。对于经常化交易而言，高昂的交易费用令人难以容忍，由企业替代市场则可以大大节约交易费用。\r\n \r\n 只要交易费用的节约大于由于企业规模扩大后所带来的组织费用增加，企业代替市场就有了其存在的基础。在这里，企业无非是内部生产的代名词，而市场交易则是外包的代名词。换句话说，此时，内部生产就比外包具有更强的经济性；相反，如果内部生产所赖以存在的人性假定和交易维度等前提条件发生了变化，或者企业内部组织费用的增加大于交易费用的节约，则外包就具有了大量繁衍的土壤和空间。\r\n\r\n外包繁衍的土壤和空间\r\n \r\n 事实上，20世纪90年代以来，企业竞争环境的变化，使得外包具有了越来越广阔的发展空间。如果说，90年代以前，通过纵向一体化实施内部生产还是一种潮流；那么，90年代以后，通过供应链管理实施外包越来越成为企业之间有效分工协作所普遍采用的形式。\r\n \r\n 在产品上市时间和快速响应需求变化日益变成决定竞争成败重要因素的大背景下，市场机会的稍纵即逝要求企业摆脱单打独斗的观念，立足于自己的核心竞争力，与其他企业建立战略伙伴关系，企业滋生了抑制自身机会主义行为的动机。特别是伴随着卖方市场向买方市场的转变，供应商之间的激烈竞争强化了供应商与生产企业的合作基础。通过纵向一体化实施内部生产的人性假定基础发生了巨大的变化。\r\n \r\n 与此同时，内部生产的交易维度基础也发生了动摇。随着电子商务的发展，尤其是互联网在电子商务中的广泛运用，不但大大强化了有效信息的获取手段，而且使信息搜寻和传输费用显著降低。信息可获性的提高和获取费用的降低，使交易的不确定性降低。而随着科学技术的发展和社会的进步，某种原材料、零部件供应中所存在的资产专用性瓶颈问题得以大大缓解，可供企业选择的供应商范围大幅度增加。\r\n \r\n 而外包的实施，使得企业组织结构得以精简，内部组织费用大量节约，催生了越来越多的重视研发和营销这两头、而把生产外包出去的“哑铃型”企业，施振荣所描绘的“微笑曲线”大行其道。无论是在高科技产业，还是在日用消费品产业，都涌现出许多这方面的杰出代表。\r\n\r\n失败缘于对核心竞争力的错误理解\r\n \r\n 理解了外包所赖以存在的基础，对于外包失败或在外包过程中困难重重的企业也就很好理解了。原因很简单，这些企业失去了外包所赖以生存和发展的土壤和空间。\r\n \r\n 在与沃尔玛的竞争中，凯玛特处于节节败退的地位。1979年，当凯玛特已经拥有1891家门店、单店年平均销售收入已经达到725万美元时，沃尔玛只有229家门店，单店年平均销售收入只有凯玛特的一半。但到2002年，当凯玛特被迫申请破产保护时，沃尔玛却问鼎《财富》杂志全球500强之首，而且这一荣誉一直蝉联至今。\r\n \r\n 凯玛特在竞争中的失利，与其物流外包不当密切相关。通过将大部分物流作业外包出去，凯玛特短期之内降低了运营费用，却丧失了对物流的有效控制，在各门店缺货时商品运不过来，而一旦货物运到又可能造成大量的库存，导致总成本大幅度上升，运营效率大副度降低。而沃尔玛则将配送牢牢抓在自己手里，早在1970年就建立了第一家配送中心，目前在全球自建的配送中心达到110家，配备了数千辆大型货运卡车，专门负责从配送中心向门店配送商品。正如沃尔玛前任CEO大卫·格拉斯（David Glass）所说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”\r\n \r\n 对于类似沃尔玛、凯玛特这样的大型连锁超市而言，配送环节存在着较强的资产专用性。显然，凯玛特的物流外包不利于强化对这种专用性资产的控制；而沃尔玛通过实施自营物流，迎合了资产专用性的基本要求，因此二者不同的命运也就很好理解了。 刘刚
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