跨越创新的转换成本障碍 |
编辑：数商
发布时间：2006-9-14 |
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由于转换成本的存在，创新的过程中很容易出现“生理极限”\r\n如果克服不了“生理极限”，通常会半途而废；若能有效突破，则漫漫长路尽在脚下 创新是企业持续增长的引擎，无论是技术创新还是管理创新，对于企业的发展壮大都具有重要的意义，这已经为企业界所公认。但不容忽视的是，由于缺乏对创新过程中转换成本的认识，许多企业的创新活动往往无功而返，以失败而告终，这不能不引发人们的思考。\r\n\r\n\r\n创新的转换成本障碍\r\n \r\n “我亦无他，唯手熟尔”，将欧阳修笔下卖油翁这句经典名言运用到现代企业管理之中，就有了经验曲线理论：随着在某一方面经验的积累，企业的平均成本呈下降的趋势。充分地将经验曲线用好、用足是企业提升竞争力的一个重要手段。于是乎，众多企业便倾向于扩大某种产品的累计生产量，倾向于沿袭原有的战略模式，倾向于延续那些已经熟悉的管理手段和方法……\r\n\r\n 当然，经验曲线并非“万应灵药”，经验的积累所带来的平均成本的下降总是有一定限度的。当到达这一极限之后，平均成本便会趋于稳定。在这种情形下，创新就提上日程了。\r\n\r\n 但是，创新却总是与一定程度的转换成本相伴而生的。比如，某人新买了一台数码相机，以便替换老的胶卷相机，由于对新机器的性能不熟悉，第一次使用数码相机所拍的照片发虚，第二次使用时又不慎将拍好的照片删掉了，这些都是所谓的转换成本。如果承受不了这一转换成本，他就可能重新求助于传统的胶卷相机，那么，数码相机所带来的诸多好处，包括存储容易、挑选便利、能够实时监控拍摄效果等也就无法享受了。更糟糕的是，他因此而额外付出的转换成本也就打了水漂儿，缺乏相应的投入产出结果。\r\n\r\n 对于企业而言，在创新过程中，转换成本障碍始终存在着。如图所示，如果企业沿袭原有的某种管理方法，平均成本的变化趋势用经验曲线1表示。可以看到，在经验曲线到达A点之后，平均成本的下降空间已经很小了。企业的管理层觉察到了这种变化趋势，决定在A点引进新的管理方法，此时，平均成本的变化趋势用经验曲线2表示。\r\n\r\n 由于转换成本的作用，平均成本从A点开始上升，在B点达到最高值。此后，由于人们对新的管理方法越来越熟悉，不断累积的经验逐渐发挥作用，趋于下降，从C点开始，平均成本已经低于经验曲线1所对应的平均成本。管理创新的效用凸显出来。在图中，区域ABC所代表的是由于新管理方法的采用而不得不承受的转换成本，而区域CDE所代表的是由于新管理方法的采用而带来的效益提升。显而易见，效益提升远远高于转换成本，从长远的角度而言，采用新的管理方法的决策极为明智。\r\n\r\n 可遗憾的是，企业却往往等不到收获的那一天。由于转换成本导致平均成本迅速攀升，各种非议和攻击也就接踵而来，不绝于耳。“放着好好的日子不过，没事瞎折腾！”“这哪叫改革，分明是倒退！”“新办法也许对别的企业适用，但显然不符合我们企业的实情！”这样，企业可能又走回以前的老路，日子又回归经验曲线1所划定的轨迹。一场创新就这样不了了之，而这种不良的“示范效应”又给未来潜在的创新者敲响了“警钟”，使得他们缺乏创新的决心和勇气。\r\n\r\n\r\n转换成本缘何构成创新障碍\r\n\r\n 对创新构成障碍的转换成本，主要包括两种类型：其一是客观存在的转换成本，其二是人为设置的转换成本。\r\n\r\n 以研发部门为例，为了推行一种新的产品设计软件，企业需要花费一大笔软件购置费用。此外，还需要组织专门的研发人员培训，为此，不光会花费额外的培训费用，而且可能影响当前正在实施的新产品研发进度。而新的设计软件的运用又需要一定时期的“磨合”，在此期间，使用效果必然大打折扣，甚至容易出错。凡此种种，都构成客观存在的转换成本。\r\n\r\n 如果说这种转换成本人们尚容易理解、在创新之前通常会被纳入统筹考虑范围之列的话，那么，人为设置的转换成本经常超出企业的考虑范畴，成为阻碍企业创新成功的巨大障碍。特别是对于管理创新而言，更是如此。\r\n\r\n 原因很简单：相对于技术创新而言，管理创新更多地表现为利益格局的变化。比如，一种新战略的推行，意味着资源分配重点的重新调整。随着企业战略重点的重新界定，企业资源分配重点也将发生调整，资源将从不符合企业战略发展方向的边缘业务中转移出来，用于向符合企业战略发展方向的核心业务转移。显然，那些利益受损的业务单元将想方设法地针对新战略的实施设置障碍。再比如，企业组织结构的变革，意味着某些职能部门或业务单元将得到加强，而另外一些职能部门或业务单元的实力将会削弱，后者将成为组织结构变革的阻挠者，人为抬高了组织结构创新的转换成本。\r\n\r\n 因此，就像万米长跑一样，由于转换成本的存在，创新的过程中很容易出现“生理极限”。如果克服不了 “生理极限”，很容易半途而废；而如果能够有效地突破 “生理极限”，则漫漫长路尽在脚下。\r\n\r\n\r\n突破创新的“生理极限”\r\n\r\n 要想突破转换成本所导致的创新的“生理极限”，首先要求企业管理层对创新所带来的经验曲线的变化有一个正确的认识。也就是说，管理层应彻底弄清楚：当前的经验曲线是否还有较大的挖潜空间？创新所带来的效益提升是否远远超过因此而造成的转换成本？\r\n\r\n 如果当前的经验曲线还有很大的潜力可挖，企业的着眼点就应侧重于挖潜，而不是创新；如果当前的经验曲线已无多大的挖潜空间，则创新就有了很大的动力。此时，管理层需要认真思考：这种创新所造成的转换成本到底有多大？它所带来的效益提升又有多大？如果效益的提升远远大于转换成本，则创新的决策就是明智之举。\r\n\r\n 如果创新已成定局，则管理层，特别是“一把手”的坚持就极为关键了。如果缺乏这种坚持，就很难突破转换成本所造成的“生理极限”，特别是转换成本带来的成本增加幅度越大，转换成本发生作用的时间周期越长，就越容易导致创新的夭折。管理层的坚持是突破创新“生理极限”的驱动器。\r\n\r\n 当年，在波音公司开发747飞机的过程中，就曾遭遇这样的“生理极限”。当听到波音公司董事会的某位成员建议说：如果747飞机不能被开发出来，波音公司可以退出对该项目的支持时，时任董事会主席的威廉姆·艾伦很严厉地说道：“退出？如果波音公司说过我们将制造出这架飞机，即使我们花费整个公司的资源也会把它制造出来！”而正是这种支持，使得波音公司开发出一种极具竞争力的主力机型。威廉姆·艾伦是蛮干吗？绝对不是。只不过“矫枉”必须“过正”，只有这样，才能坚持既定的创新方向，才能终成正果。刘刚
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