【刘刚专栏】权变的境界 |
编辑：数商
发布时间：2006-11-10 |
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如果制度常常“例外”，便意味着已经没有制度\r\n当“擦边球”总是堂而皇之地出现时，就已经缺失了企业稳步发展的底线 权变管理是一种很高的领导艺术，也是企业实现与环境动态适应性的基本要求。但是，如果滥用权变管理，则可能动摇企业的文化根基，破坏企业的制度底线，造成不必要的混乱。因此，如何在权变与坚持之间求得平衡，就成为摆在企业面前的重大问题。\r\n\r\n\r\n给不同人不同的帽子\r\n\r\n 在西方国家，流传着一句圣诞老人的名言：“为了让每一个人高兴，我会给不同的人不同的帽子。”确实，每个人的偏好千差万别，圣诞老人的这句话中充分说出了权变管理的必要性。\r\n\r\n 在权变管理理论的代表人物卢桑斯( Luthans)教授看来，企业内外部环境与管理的观念和技术之间是一种自变量与因变量的关系，环境是自变量，管理的观念和技术则是因变量。如果企业的内外部环境发生了变化，管理观念和技术就应该做出相应的调整。这就意味着：企业中的管理实施过程是一种“如果—那么”的函数关系，“没有绝对最好的东西，一切随条件而定”，同样的管理方法，在不同的情形下，可能会产生“橘生淮南则为橘，生淮北则为枳”的鲜明反差。\r\n\r\n 自20世纪70年代以来，权变管理理论受到了管理学术界和企业界的高度重视。如果说管理既是一门科学，又是一门艺术，那么这种艺术的成分，则更多地体现在权变之中。\r\n\r\n 战略管理的精髓就是这种权变思想。管理大师明茨伯格（Mintzberg）曾经强调：战略是企业与环境的中间力量，《孙子兵法》中也强调： “因势利导，因变制胜”。 “世易时移，变法亦矣”，显然，IBM、DEC等公司之所以在个人电脑市场上失利，被戴尔、惠普、联想等后起之秀赶超，就与权变的时滞直接相关。\r\n\r\n 在领导艺术方面，存在着一个有趣的4P组合，也很能说明权变思想在企业管理中的价值：1. Praise in public, punish in private（公开表扬，私下批评）；2. Praise in private, punish in public（私下表扬，公开批评）；3. Praise in public, punish in public（公开表扬，公开批评）；4. Praise in private, punish in private（私下表扬，私下批评）。4P到底如何组合，取决于许多变量，诸如国民性格、企业文化与氛围、领导者的管理风格、被领导者的个性与偏好、领导者与被领导者之间的关系等。比如，在崇尚个人主义精神的美国企业中，当着一大堆人称赞某位员工，当事人会觉得无比的荣耀；而在崇尚集体主义精神的日本企业中，对当事人而言，这种表扬可能比批评还难受，因为这很可能让当事人失去一系列“非正式组织”的成员资格，今后很难和大家相处。\r\n\r\n\r\n权变与坚持的阴阳调和\r\n\r\n 呆板木讷，缺乏变通，固然可怕。但事实上，对于许多中国人和中国企业而言，却出现了另一种极端，过于圆滑，过于世故，过于变通，于是就有了越来越多的“例外原则”，有了越来越多的“擦边球”。而如果制度常常“例外”，便意味着已经没有制度；当“擦边球”总是堂而皇之地出现时，就已经缺失了企业稳步发展的底线。\r\n\r\n 因此，在必要的时候、必要的地方，我们还需要必要的坚持，需要必要的执著,守住必要的底线，求得权变与坚持的平衡。\r\n\r\n 在《基业长青》一书中，柯林斯和波拉斯提出了长寿企业必须具备的某些共同特征，这些特征可以归结为看似矛盾的两个方面：一方面，不断采取刺激进步的种种举措，包括确立更为“胆大包天”的目标、多方尝试和创新、永远在改进等；另一方面，坚持某些不变的核心，包括长期坚持核心理念、培育像宗教一样的企业文化、坚持内部提拔的原则等。\r\n\r\n 显而易见，前者注重权变，强调因时制宜、因事制宜，而后者注重坚持，强调权变的最后底线。这就好比太极图中的阴阳两极，权变是阳，旨在适应环境，刺激进步；坚持是阴，旨在保持核心，巩固根本。阴阳调和，企业才能蒸蒸日上、和谐发展；阴阳失调，企业要么鲁莽冒进，要么保守不前，都难以实现可持续发展。\r\n\r\n\r\n权变的合理边界\r\n\r\n 那么，如何实施权变管理才是适度的？或者说，到底应该如何构筑权变的合理边界呢？\r\n\r\n 首先，权不逾经。在企业中，有些东西是可以变化，有些东西则是不能变化的。能够变化的东西，就是我们所说的“权”，而不能变化的就是我们所谓的“经”，即企业的宗旨、愿景、文化及基本战略方向。\r\n\r\n 在当前环境的不确定性越来越强的情况下，有些人开始抱怨：“计划赶不上变化”，甚至开始对企业战略本身的作用产生了怀疑：既然环境变化如此之快，那么，最好的办法就是走一步看一步，事前去制订战略也就没有必要！显然，这是权变逾经的表现。\r\n\r\n 在战略管理过程中，需要坚持的是基本的战略定位和发展方向，而具体的各项指标则可以适机调整。或者，更为科学的话，应该制订出一些弹性指标，或者确定一些指标区间，而不是一系列刚性指标。\r\n\r\n 战略管理中的权变是在基本战略方向确定之后的权变，而不能因为环境的迅速变化而否定企业战略本身。近些年来，一些企业在战略实施过程中采用滚动规划的办法，既坚持了企业战略既定的愿景与方向，又充分体现了对环境的动态适应性，是一种较为理想的选择。\r\n\r\n 企业文化也一样。在长寿企业的背后，总有一些持久不变的文化。惠普所倡导的“相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境”的信念、波音所追求的旨在领导航空工业的“永为先驱”理念、通用电气所拥有的“以科技及创新改善生活品质”的追求……无不体现出对这种文化之“经”的坚持。\r\n\r\n 其次，权变有度。“权限”一词充分体现出权变有度的思想，相机制宜必须要有限度，这种限度就是每个人的职责范围和企业基本的规章制度。\r\n\r\n 在企业中，每个人在处理每件具体事情的时候，要仔细想一想：在我的权限范围之内，是否可以改变？如果可以，才斟酌着去因势利导；否则，必须向上级请示，或者要求上级授权。“上有政策，下有对策”的局面之所以出现，就在于权变无度，超出了职责范围和规章制度的边界。当然，存在未必合理，已有的规章制度也未必科学，对不合理的规章制度进行修订是权变的需要，但即便如此，这种修订权并非每个人的职责范围，否则，只能引起混乱。\r\n\r\n 再次，权不多用。权变总是针对例外事件而言，适用于对付紧急、突发事件。对于例行事件，最重要的是按照规则办事。从这个角度而言，即便一个人获得了相应的授权，拥有很大的权限，也需要认真对待手中所拥有的相机之权。特别是对于企业高层管理者而言，权变过度往往让人难以捉摸，使企业内充满着“诡道”，弥漫着猜疑之心，不利于团队协作精神的培养和发挥。刘刚
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