冯仑 简介
外形颇似狂放不羁的艺术家，浙江省嘉兴人士，专业董事长，十几年来只任董事长一职 。1991年与王功权诸人创办万通，起伏跌宕不觉倏已十二载 。
喜欢的建筑：中国民居 喜欢的城市：北京、丽江 喜欢的运动：远足、越野 喜欢的艺术：现代派绘画 喜欢读的书：《冯氏政论文集》（已印脑海中，2011年出版）
五大悖论
说到有一个颇为好玩的现象：满街都是管理书籍，却到处都有破产企业；满书店都是爱情教程，可满大街都是不幸婚史。管理和爱情一样，都清楚又都不清楚；都有道理又都没道理。每个个体都有体验，整体又有经验，总结成学说，还是解决不了问题，只能在有限的空间理解整体的概念。所以，即使在目标确定、组织稳定、行为清晰的情况下，管理当中仍然存在许多悖论。
第一个悖论是变革与稳定。比如有人说，组织一定要变革、创新学习，另一个声音说必须稳定，一个建立了两三年的组织连旧版都没有夯实，变什么？有研究结果说稳定的价值超过变革，变革还毁坏财富。变革和稳定是考验企业家的平衡木，绝对变革和绝对稳定都行不通，拿捏好不容易。典型事例是联想，由制造PC的联想转向服务的联想，变革后原有的发展放慢，因为资源是有限的，我们必须记住管理是在有限资源下的管理。资源稳定的时候虽然增长缓慢，但不会出现大问题。如果联想拿50%的资源用来转型，而服务这件事又不确定，就是有风险的。
服务没有建立，原有的业务萎缩，上市公司允许这样状况的时间是有限的。这时要么破釜沉舟，把股份收回来，要么退回原来的状态，把服务全部卖掉，增加PC制造，以并购为扩大规模的主要战略。不是说转型不行，也许五年后，联想的服务也做成了，但资本市场的压力太大，没有那么多可消耗的时间。创新的胜算是靠时间的，要看环境的。所以哪个理论更好，很难说。变革还是稳定？转型还是发展？这是企业家的智力抉择，也是外部环境和资源约束的结果，管理理论分不出对错来。
再举个自身的例子。我们有一项定制服务，从传统房地产开发转向以客户为导向的新型服务。这项服务连续三年没赚钱，也没有客户，公司内外都反对—团队满脑子都是传统思维。服务算的是资本回报，人工、组织、支持系统、品牌是我们的资源，但我们老是以货币资本核算方式算账，财务报表也不好。公司上下反对，就看我一个人耍。要知道我以阿拉法特为偶像，我固执，坚持做。头一年赔1 000万，第四年打平，第五年增长500%，2007年至少增长400%，大家都认账了，这个业务成了公司最好的业务。
举这个例子不是表示我们比联想做得好，而是想说明我们的约束条件比联想宽，我们没有上市后资本市场的压力。在管理理论上专家会告诉你谁对谁错，我希望大家不要相信专家。管理决策是在既定资源下做出的，如果第一年亏一亿，我可能第一就投降了。不要轻易肯定和否定某个决策，拐大弯必须缓行，要变革就要有耐心忍受阶段性的衰退，准备付出你能承受的成本，还要重新训练团队。
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