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应该说，和朝日的合作在青啤的发展过程中起到了非常重要的作用。这是青啤第一次与国际啤酒巨头展开合作，从中学习到了许多技术和管理方面的先进经验。
国内的对手，某种程度上，和我们的关系更加复杂和微妙。尊重有能力的对手，这是青啤近年来一个很重要的理念。从北学燕京，南学珠江，到学习华润，青啤是把超越过我们的对手当朋友，并且寻求再次超越。和这些对手的竞争、合作、学习乃至惺惺相惜，构成了青啤这十几年的发展历程。
和青啤相比，燕啤是个非常年轻的企业。然而正是这样一个1980年建厂时只有1万千升生产能力的年轻企业，却在后来的啤酒大战中不断发展壮大，并于1995年一举超过了青啤，登上了中国啤酒行业第一的交椅，直到1999年，青啤靠收购兼并重新夺回了第一的宝座。燕京一出生就处在市场经济当中，它没有历史的包袱，没有计划经济那种传统的东西，相对比较轻松，而且它没有得到政府资源很大的保护，它只有到市场中去打磨，因此在青岛啤酒还要别人上门求着来买啤酒的时候，燕京已经在走街串巷为消费者服务了，完成了从坐商到行商的转变，这个转变让它迅速赢得了市场。这种市场意识和成长性是非常强的。
珠江也是值得我们学习的对手。虽然珠啤也能稳坐于青啤、华润、燕京三大巨头之后的第四把交椅，但风格却与前者迥异。三大巨头多年来一直声势凶猛地进行着全国性资本并购与扩张，但珠啤却一直坚守着广东市场，鲜有全国性扩张行为。珠江通过发展渠道和经销商的方式，把社会资源嫁接过来，一度成长速度甚至超过了燕京。珠啤产销量在2004年首次突破100万千升，但利润已超过2.8亿。公司净资产回报率大于20％，这在回报率几乎均不及10％的国内啤酒上市公司中是鲜见的。珠江对市场的聚焦战略和内涵式发展值得我们学习。
更年轻的华润啤酒集团则是典型的资本产物，华润啤酒的企业文化具有典型的后现代特征：纯资本化、商业化的思路，没有多少条条框框的思维方式。华润啤酒仿佛是在一夜之间横空出世，2000年产量骤然突破120万千升，在人们刚刚认识它的时候，就一下子登上了全国啤酒行业老三的位置。透过华润在硝烟弥漫的市场上的表象，我们发现，华润在资本运作与投资上的策略是很值得青啤关注和学习的。
华润收购四川蓝剑之后，他们再一次给我们以震动。蓝剑已经是全国知名的品牌，而华润为了打造全国性品牌雪花，却斩钉截铁地放弃，以雪花去整合当地市场，这种断腕的决心在青啤品牌整合的历史上非常罕见，我们收购的上千个牌子，很多是非常弱小和没有影响力的，但是由于我们过于小心顾及当地的情感，没有用青啤的品牌去予以整合。华润整合蓝剑事件之后，我们也受到启发，义无反顾地开始了大刀阔斧的品牌整合之路。
一个组织必须有了反思和学习的能力，才会开放，才会成长，不然的话，会被历史的荣誉、历史的功劳所包围、所封闭。所以，把超越我们的对手当朋友，将一直是青啤激励自己的座右铭。
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