除了为员工提供良好的住宿、生活条件外，关注员工家庭也是海底捞增强员工归属感的独到之处。
每个去过海底捞火锅餐厅的人都会对其服务滋滋称奇，餐厅服务员的殷勤态度让人怀疑他们自己是餐厅的股东。
餐厅服务生是一个可替代性很强的工作，今天解雇一个或许到不了明天就可以从街上找来一个顶替。对大多数外来务工人员来说，在餐厅做服务生也是门槛最低的行业，可以快速解决他们就业最单纯的生存诉求。至于企业文化、公司价值他们似乎无须关心，那么餐饮行业究竟需不需要花费很大的力气去让员工有归属感？甚至是去关怀他们的家庭？
需要，当然需要！这是海底捞给出的答案。“为顾客服务只能通过员工，企业、员工、顾客是相辅相成的，没有员工就没有顾客，没有顾客就没有企业。很多企业看到这点，却不知道怎么去做。”
除了为员工提供良好的住宿、生活条件外，关注员工家庭也是海底捞增强员工归属感的独到之处。
“每个人都有父母，有的还有孩子，我们的做法是每个店长的父母也是领工资的，他们的子女在海底捞做得越好，其父母拿的工资会越多。”同样是出自农村的北京区总经理袁华强深有感触的：在农村没有退休养老金，也没有医疗保障，而我们的员工又大多数来自贫穷的农村，他们的父母怎么办？如果我们帮助员工解决了这些后顾之忧，他们才能够在我们这里踏踏实实地工作。”
除了给员工的父母发工资外，海底捞还鼓励员工把自己的工资寄一部分给家里，每个月发放工资日后都会抽查，给员工家里电话确认父母是不是收到了子女的工资，他们是不是挥霍掉了自己的工资。
作为激励机制的一部分，海底捞店长的小孩每年有12000元的教育津贴，使得他们能够和城里的孩子受到同样的教育。这大大鼓励了基层的每位员工，他们可以看到的是：只要我在这里勤恳的工作，我的子女就会到大城市中接受良好的教育。在海底捞中，大部分管理干部都是来自员工内部，袁华强自己就是从清洁员一路成为北京地区总经理的。
在为员工树立起良好远景的同时，海底捞普通员工的子女也是受益者：“我们还有个私立的寄宿制学校在四川简阳，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，孩子只需要交书本费，我们请了很好的老师。尽管学校年年亏损，但我们不是为了赚钱。”
海底捞管得是不是太多了？有必要花费如此大的人力和物力去顾及员工的家庭吗？对此海底捞有自己的想法：我们不希望服务生永远是服务生，尽管餐饮是员工流动量很大的行业，但是要想做好服务必须要通过员工来实现；我们也不愿意随便招聘员工进来，更愿意已经在这里工作的员工介绍他们的家属和朋友来。
之所以如此重视员工家庭，袁华强说这与他们的干部选任标准有很大关系：其标准是要忠于家庭、忠于爱情、爱护员工。如果你做不到你就不是海底捞需要的员工，即使在这里工作你也只能是普通员工，希望更多的人通过自己的磨练在5年、10年后为企业担当一部分责任，可以独立管理一个店。
海底捞告诉员工，只要肯下工夫你不可能一辈子是服务员。这样做不仅让员工增强了工作积极性，为海底捞提倡的良好服务提供人力支持，还为将来从内部培养管理人员做了充分准备。
海底捞认为，家长把自己的孩子交给公司，公司就有义务继续去教导他们。每当海底捞辞退员工时都会给员工家长打电话，“我们要把教育不好的员工交还到家长的手中。”
看来，服务生并非海底捞的股东，然而在这里做服务生绝不仅仅是达到一个糊口的目的，这里可以实现自己对于事业的追求，更重要的是一个人工作可以让自己的父母子女受益。对企业这些做法抱着感恩心态的员工，在工作时对顾客流露出的也是贴心的关怀。
采访·撰文＝张思
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