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审时、度势、学汉语三马齐驱 跨国企业应效仿
去年第四季度，三星超越摩托罗拉成为中国手机市场的第二大品牌，以3996 万台的销量占据了中国手机市场的13.2%，仅次于诺基亚。而三星公司预计2008年在中国的收入，将会从2005年的170亿美元增长到330亿美元（包括在中国国内市场上的销售收入和其中国工厂生产的产品的出口收入）。三星在中国的成功，让国际竞争对手艳羡不已。
“想要在中国赚到钱，公司必须从设计到销售都彻底本土化。”三星电子全球CEO尹钟龙在多年前便看到这一点。“不成为一家中国公司，你不可能在中国生存。包括技术，也得本土化。”
朴根熙在决定接受三星总部的任命前，曾经仔细研究过三星中国的具体情况，“三星中国总体发展不错。”使他下定了来中国上任的决心，他的任务是：在中国建立第二个三星。
2005年，朴根熙刚接手中国三星时，中国三星的年销售额仅有240亿美元，在三星集团的地区收入分布中远远落后于韩国本土及欧美市场。那时中国三星的角色仅仅是为全球其他市场制造并输出产品。
“我在中国最重要的目标，是要掌控好三星在中国生产，供应全球的价值链全程活动，从产品计划、设计、研发、采购到物流，”朴根熙说，“我们希望成为植根本土的一家中国公司。”
年过半百的朴根熙将学好汉语称为其个人中国战略。“有时候现场与员工交流的时候，感觉不能说普通话很苦恼。如果我想表达对员工的称赞，我微笑就可以了。但倘若我想把他们臭骂一顿，就没有办法了，语言不通阻碍了感情的表达。”
中国战略的另一个核心，是与中国政府的国家战略同步。朴根熙说，三星中国战略的其中一个原则，是公益事业要符合中国政府提倡的发展方向：包括人才培养和农村问题、帮助弱势群体等等。
2006年，三星将其国际采购中心从香港搬到上海，并大幅提升了在中国的采购力度，总额从前一年的153亿美元增长至185亿美元。
“在中国市场价格战异常血腥，而我们的成功关键，在于成本方面的竞争优势。我们需要更大的采购网络。”朴根熙说。“要在这个市场上生存，我们必须快速反应，并且革新我们的业务流程和体系。”
和其他跨国企业类似，三星在中国同样面临本国员工与中国本地员工沟通的问题，由于在文化、管理、对市场的认识程度等方面都存在一定的差异，建立良好的沟通渠道是朴根熙的目标之一。
“我尽量采取直接对话的方式，听取更多人的建议和意见。我在访问法人企业过程中，与当地人员一块交流、吃饭。三星也在企业内部建立机制，例如，我们刚刚建立了由各个法人推荐的员工组成的JuniorAboard(基层委员会)，把员工的疑问、问题、建议传达给我。中国变化很快，我们必须及时跟上。”
采访·撰文=许凤婷
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