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遭遇美国次贷瓶颈？
Coach是否由于在美国受次贷危机的影响才进入中国呢？开拓中国市场将遭遇哪些难题？如何复制日本的成功经验？
由于目前美国消费者在削减个人开支，公司又站到了一个十字路口，如何进一步扩张成为下一步难题。分析师预测，2007财年公司净利润增幅将降至11%，而之前这一数字为50%。公司为了延续经营增长，把中国作为继美国和日本之后的第三条腿，复制2001年在日本控制渠道之后取得的成功是Coach在中国最主要的任务。
虽然消费者在缩减开支，但是Coach仍不断地开店，未来5年在美国增加200家专卖店，使店面总数达到500家，每年大约开设40家专卖店。然而与以往不同的是，面对经济的放缓，Coach缩短了设计开发时间，将几年压缩为一年。法兰克福称，在经济不景气时期，款式老套是行不通的，必须在产品外观上更具变化。
除了加快推新品，开拓中国等新兴市场也是应对经济放缓的一大策略。通过收购俊思的Coach业务，公司控制了渠道，可以直接打理中国消费者这个庞大的市场。据了解，俊思曾帮助Coach在香港、北京和上海最繁华的地带开店，截至目前，不包括台湾地区，Coach在大中华地区总共有24家店，内地15家，香港8家，澳门1家。
“在新的阶段，我们在中国最大的难题是对中国房地产知识的缺乏，因为选址对奢侈品牌非常重要”，章弈博说。奢侈品牌选址要求环境优雅，面积宽敞，其中最重要的还是“邻居”，若干大品牌能够聚在一起，产生“聚集效应”，才能吸引客源。
“另外一个挑战是对消费者偏好和习惯不太了解”，章弈博说，中国消费者有很多不同之处，必须通过周密的市场调查了解消费者，他说：“现在很多消费者对Coach有一个基本的认知，但是对品牌不太了解。”
5亿变26亿
事实上，7年前Coach还只是中年妇女的品牌，从1996年到2000年的5年间，Coach营业额毫无进展，甚至有两年的销售额还是负增长。然而从2001年起，销售额从5亿美元增长为26亿美元。从2003年开始，利润突破70％，超过LVMH、Tiffany、历峰集团等世界高端品牌，年获利从6400万美元增长为4.94亿美元。股价也从7年前的2美元，一度冲高到53美元。
美国人麦尔斯在1941年创办了Coach，但是60年来，除了皮质，其他乏善可陈。随着美国人对时尚的追逐，来自欧洲的名牌，如LV、GUCCI开始侵占市场。2000年，CEO法兰克福提出新的品牌定位：手可得的精品。
定位无疑是改变Coach的一大利器。那么它又是如何做到定价是其他品牌的一半？答案是生产外包。2002年，Coach关掉了最后一间工厂，从制造业转成营销导向的公司。目前Coach有500多位员工，在全世界购买材料与管理分布在12个国家的50个代工厂。当法国和意大利的人工成本还要每小时50美元，Coach只要５美元就拿下了。
近来日本管理学家大前研一提出“M型社会”的概念，指在全球化的趋势下，随着资源重新分配，中产阶级因失去竞争力，而沦落到中下阶层，在这样的趋势下，大多数人无法承担顶级精品的价位，但又延续着消费奢侈品的渴望。Coach和贝塔斯曼两家不同企业，一个把产品定位成“唾手可得的奢华”，结果产品大卖；另一个一味打造高端形象，结果被迫撤出。一进一退的局面，印证了在M型社会充满变化的趋势下，产品定位决定企业生死的简单道理。
采访·撰文=倪燕
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