随着微软大中华区陈永正离职，微软最终无法逃离“两年魔咒”。对于大多数知名外企而言，它们更愿意挖走其它企业成熟的高管，这已是不争的事实。从一名普通的办事员逐步成长为中国区负责人，这几乎是一件万难的事情。但吴旻晖，是一个特例。
采访·撰文=张思 摄影=楼晓宁
在Autodesk任职十一载的吴旻晖，用十一年的光阴，见证了一名刚毕业的学生如何一步步成长为Autodesk负责人的艰难、完整的职业发展历程。他的前任领导高群耀——曾经是微软众多中国区CEO中的一员——的每次离职都会给他带来一次职业发展的契机。
一个并非海归，又非在多家知名企业任过职的吴旻晖是如何获得总部青睐？又是如何完成职业生涯一次次转变的？
从最菜的应聘者到中国区最高负责人
1996年博士毕业的吴旻晖面临着三个选择：出国，这在当时是非常热门的选择；担任建设银行职员或者Autodesk上海办事处的业务员。
在他看来，出国要付出较多时间成本，要重新攻读学位，但当时中国生产力腾飞，需要的是更多的人把新技术推荐给更多的客户，而不是做更深层次的做单纯的技术研究。而对于建设银行这家大型企业，学计算机出身的吴旻晖则认为他所进入的是支持部门，也就是二线部门。
最终他选择了Autodesk：“Autodesk这个事很新鲜，中国这个时代不是搞基础研究的时代。如果我能够在自己的职业生涯中，真正做些对这个时代有价值、有意义的事儿就最好了，这是很理想化的。毕竟一个读书人去做销售，做管理其实是有点‘摸着石头过河’的感觉。”
当时有25个人应聘这份工作，吴旻晖说自己其实是其中最菜的一个，因为他只是一个没有工作经验的应届生。由于他的想法与时任Autodesk中国负责人高群耀不谋而合，就这样进入了Autodesk。
最初的日子并不好过，做为Autodesk在中国的第一个分支机构，上海办事处其实只有吴旻晖一个人。做为应届毕业生，对“销售”的理解，用他的话说：什么也不明白。他曾经捧着报纸，查找出上海的前一百家企业，然后骑着一辆没有脚蹬子的破自行车逐个拜访，当客户看到骑自行车、并且穿得不够得体的吴旻晖时，没少给他闭门羹吃。
随着跑业务积累的心得，吴旻晖渐渐熟悉了公司的业务流程，当时上海办事处的人员规模也有了进一步的扩大，但是条件仍然十分艰苦：开会要坐在地上，而做为负责人的吴旻晖要亲自去贴海报搞宣传。
“这件事本身是一个新的事情，也没有特别多很有经验的销售人员。只因觉得自己有一定的潜力，所以尝试去做。反正不行的话，或者换人，或者给我请老板。而且当时整个业务还属于初级阶段，也许在一张白纸上画出来的图是最漂亮的。这是一种选择的过程，结果试了就这么一直走过来了。”
吴旻晖的职业生涯和Autodesk的业务同时起步了，他称这是自己职业生涯的第一个阶段。
而第二个阶段就是吴旻晖负责华东再到全国销售。“那时候的工作已是一个立体结构的形式，不能局限在一个区域里看待事情，要和代理商以及Autodesk中国地区的办公室人员协同工作。那时刚开始看全国业务的数字报表时，会感觉到压力很大。我还记得那时候每个季度末到北京来，我家在上海，只要想到第二天我要跟这些人谈这个季度末怎么样来完成业务的事，就一晚上睡不着。”
也正是在那个阶段，2002年，吴旻晖的女儿出生了，那是他唯一一次没有到北京参加业务会。但守在产房外的吴旻晖仍然在打电话谈业务，匆匆看了一眼刚出生的女儿，连电话都没挂断又继续工作。
说那时的吴旻晖是工作狂绝不过分，“那个阶段，随着业务的增长，经常加班。因为晚上睡得很晚，早上八点起来、九点到公司时脑袋还很疼。状态不好，需要喝一杯浓茶提神才行。”
正是因为这个过程，吴旻晖对于下一步要怎么做制订了很多的设计和规划：因为业务的增长速度比较快，从一个局部业务到整体业务，整体业务如何进行系统化的建设。“从2003年开始，每一个动作基本上两年以后才能出效果，所以我们改了很多东西。我们改组织结构，改商业模式，改代理商的管理体系，一套系统都是在那个时候的压力之下去思考。我不能不知道未来的每天怎么过、每个季度怎么过，我还得好好睡觉。”
调整工作状态后的吴旻晖对组织内部也做了一定的调整，这一阶段的积累为日后进入第三个阶段：将运营、实施这些战术层级的部分上升为战略层级做了一定的准备。
最终升任Autodesk中国区总经理，在组织内部一路走来的吴旻晖，显然不需要像其他“空降”的高管一样去深入了解公司组织结构和运营情况，这一切对他来说再熟悉不过了。但他表示彼时还是面临了很大的挑战。
“因为我在Autodesk几乎做过所有的职位。从一个管业务的，做到销售，再做到总经理。这有很大差异。比如管理团队，有些事情不是说你亲历亲为就可以的，你要影响的不仅仅是你的员工，还有你的老板、客户。此外，从短期业务到战略，在中国我们如何有一个让老外听得懂、让客户听得懂、让我们自己听得懂的愿景和战略。原来在自己的业务部门里头把自己的事干好就足够了，那是一个平台，而今天这个平台是怎么样的，得由你来决定，由你来改变。这个平台就是一个巨大的挑战。在公司的成长就是这么一个学习过程。”
去年12月初在香港展示公司中国计划的第二天，临时安排了吴旻晖在亚洲经济论坛上发言，由于素材不够，他准备到夜里三点，他自己开玩笑说拍出来的照片里，自己都是“熊猫眼”。
而到今年5月30日Autodesk面对众多媒体发布2008年产品系列时，完全脱稿发言的吴旻晖显得游刃有余，显然他已经适应了这一身份的转变。
我与Autodesk的故事还未结束
对于Autodesk未来的发展，吴旻晖有他的想法，其实同他个人的经历一样，Autodesk也经历了一个不断升级的过程。
第一个阶段是以“甩图板”为代表，让大家把面上的东西拿到电脑上。那时候Autodesk的主要工作是软件的培训、服务、研发。第二个阶段就是解决方案，不仅是单个的软件产品，而是从个人的设计生产力提升到一个流程，最终实现协同设计的全球化。
眼下吴旻晖认为，第三个阶段是如何让设计成为国家战略的一部分，能够培养下一阶段国家竞争力的体系。
吴旻晖坚信Autodesk沿着创意产业创新这条路走下去是正确的选择：“中国过去20年的经济腾飞靠的就是制造业外包，随后全球生产第二个外包叫IT外包和世界办公室，那么下一个外包是什么？肯定是设计外包！”
他解释说原因很简单，随着人们的需求从物质追求转向精神追求，设计的需求也就越来越大，比如今天的员工一年换一个手机——因为他有这种需求。而满足人们这种需求的一定是设计。
但是在这个过程当中，吴旻晖看到了很大的危险。“在印度，印度区的业务大概只有我的三分之一，但他们的教育业务却是我的十倍。因为印度发了一个红头文件，叫“设计立国”。今天设计外包公司都在印度出现，中国还不多。在这方面我们是落后的，将来会不会被印度人吃掉这是我们所担心的。”
目前Autodesk中国区已经开始了这方面的动作，“现在一个大学生找工作都会说我学过AutoCAD，但是我觉得这是不够的。我希望建立这样一套培训体系——让大学生在找工作时会说，他学过协同、信息模型、数字样机。既然我们战略提高，就要提高到创意的概念，就要提高全过程的研发能力。你要具备研发的能力，而不仅仅只具备画图能力，这是一个本质区别。画图能力对于将来的毕业生们而言，已经不是挑战，因为这么多年做下来大家都会了，具有挑战性的是创意设计、概念设计这部分。我们对整个设计过程中间的协同、模型的整体概念这部分偏弱。我们的这个培训不是一个软件，而是一种设计理念、设计思路。现在中国的设计流程还没有专门的机构做这种培训，所以我们非常希望能够引进这样的资源，包括跟清华合作，希望建立一套体系，通过线下或者线上的方式提供服务。”
吴旻晖表示，今天的一个想法可能到两、三年之后才能彻底实施、看到效果，但是现在必须考虑以后。
过去，吴旻晖喜欢和同事以及认识的人讲：“成就代表过去，能力代表今天，学习代表未来。”而目前的最新版本叫做：“能力代表过去，学习力代表今天，心态代表未来。”
他解释说要出台新版本是因为公司处在不同的规模，处于成长阶段，所以要强调学习，而能力只是今天的，不停地学习才能有更宽广的视野。而当到达一个阶段的时候人要有理想，心态代表的就是人的能力度、心态以及眼光。
今天，他已经不会像当年刚刚接手中国区销售总监时为了汇报业务而无法入眠了，随着在公司体系中的积累和心态的调整，他对自身职业生涯的规划和对公司整个战略布局形成了自己的思考。
然而在采访中记者发现，他是一个时刻能引发思考的人，包括对记者录音笔的外观设计以及摆在面前的麦克风。他说把工作和生活彻底分开是不现实的，喜爱羽毛球运动的他常常在几盘厮杀后，流着汗与客户交流合作事宜，与下属沟通公司未来的发展计划。他自己也笑说，有时候因为想事情，在送女儿去幼儿园的路上还走错了路。“我是一个思路非常开阔，但是行为非常谨慎的人。”他说。
可以说，当他将自己的整个职业生涯留给Autodesk后，对于公司以及公司所在的行业都有了一个极深刻的思考，并扎根其中。吴旻晖说有三个因素促成了他在Autodesk公司供职这么久，并且最终成为中国区最高管理者：
首先，这是第一份自己选择的工作，人生白纸上第一笔下的比较重，所以有一种血浓于水的沉淀。
其次，在这家公司经历了一个完整的学习、尝试各种发展的过程。且在这个过程当中，有一个比较系统性的成长过程，并形成了一个比较完整的想法。所以便会越做越深，甚至一直做下去了。
第三，作为一个全球公司的文化，开阔了他的眼界。全球视野很重要，因为这是一个人在思想上成长的过程，也可以是一种文化。他在其间受到了各种熏陶，并形成个人和公司之间很契合的文化。包括对客户、行业知识积累、感情积累，文化共融。
当吴旻晖将自己的整个职业生涯留给Autodesk后，对于公司以及公司所在的行业都有了一个极深刻的思考，并扎根其中。
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