撰文=张?/P>
官僚体系、森严的等级制度在面?0后员工时一定要被打破吗？当然不一定，但是微软、诺基亚和宜家已经先行一步了，他们认为打破层级的做法在很大程度上容易?0后接受并且能够帮助公司提高工作效率?/P>
?0后员工座谈会上，一?0后男生毫不客气地说：什么建意见箱、在大会上畅所欲言，我个人感觉，如果公司给我这样一个机会，我什么都不会讲的，我会觉得很假，老板有空听吗？即使听了他有时间理我吗?/P>
此言会让管理层觉得：我已经为你们提供了沟通的机会，但为什么你们还不买账？并不是他们“难伺候”，人家说了，“这样做很假”！
但是?0后却对诺基亚的做法情有独钟：淡化层级在中国本土化的做法是采用扁平式的管理结构，面对一个项目，组成一个跨部门的团队，团队中没有领导与员工，大家各负责一个环节，而不同的项目组形成一个矩阵式的公司架构?/P>
80后觉得，在淡化等级制度下，大家的目的都是一样的，而诺基亚的制度是可行的：把工作和这样一种激励机制结合在一起，作为一个环节的负责人会更具积极性，而且影响力更广?/P>
微软采取的做法与诺基亚类似，略有不同的是：微软的虚拟工作组弹性更大并且期间有交叉，有的员工在这个团队里可能是队员，到了另外一个团队则可能是队长?/P>
微软特别提醒，这样的工作方式需要畅通的沟通机制作为基础，要实行互通有无、信息共享、相互协作的方式。在“开门政策”下，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人?BR>之所以这么做，是由于微软发现，新晋员工乐于分享自己在工作中的经验，此外，他们表达方式直接，希望公司重视自己提的意见。因此，在团队工作中给他们较大的发挥空间：在作为组长的时候他们扩宽了自己的眼界，而作为组员的时候他们能够学会配合他人工?/P>
宜家的做法则相对柔性一些，并不制定相应的公司制度来配合淡化层级的理念，而是在日常工作中逐渐渗透，管理层以身作则，深入到员工工作中，营造一个良好的工作氛围，宜家认为：每一个员工都是一个独立的个体，都能参与到决策的讨论中，每个人的想法都被认为是有价值的?/P>
当翻阅宜家的采访资料时，记者发现那些员工的内部交流信是最生动的，他们毫不掩饰对宜家管理方式的喜爱。无论资历深浅，宜家平等的理念让这些刚刚走出校园的大学生觉得他们受到了重视，因此更愿意贡献自己的创意?/P>
无论是软件业的佼佼者微软，还是移动通信领域的领跑者诺基亚，或者家居行业的明星宜家，他们都很重视打破层级这一管理方式。当完备的公司管理体系遭?0后这批新鲜血液时，如何擦出火花？这三家公司给出了一些新案例?/P>
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